ＰＤＰが教えてくれたことーそして、まだ足りなかったこと

1. 語ることに集中できる仕組み

PDPは、当事者が抱える「困りごと」を、支援者との対話を通じて整理し、実現可能な行動計画に落とし込むためのフレームワークです。看護過程によく似た構造で、聴き手が語りを引き出し、問題を整理していく仕掛けになっ
ています。

PDPの場には一つのルールがあります。それは「語る人はペンを持たないこと」です。

付箋に書き出すのも、構造を整理するのも、すべて聴き手の仕事です。当事者に求められるのは、聴かれたことに一生懸命答えること。それだけです。何かを整理して伝えようとしなくていい。分かりやすく話そうとしなくていい。聴かれたことに、自分の言葉で、心のままに答えればいいのです。

このルールのもとで、当事者は語ることに集中できるようになります。「ちゃんと整理しなきゃ」「解決策まで出さなきゃ」というプレッシャーから解放されるからです。研修を受けた方々からは、こんな声をいただきました。

PDPには、問題解決の手法としての価値だけではなく、「安心して語れる場」をつくる効果もあったのだと思います。

2. PDPは二つの役割を外部化していた

PDPのワークで起きていることの本質を、二つの角度から説明させてください。

一つ目は、「文脈の保持の外部化」です。PDPでは、フレームワークと聴き手が会話の文脈を追い続けてくれます。だから語り手は、自分の話の一貫性や論理性を気にする必要がありません。
「これ関係あるかわからないけど」と前置きしながら話したことが、実は問題の核心だった——ということがよく起こります。関係あるかどうかの判断は聴き手がしてくれるので、語り手は思いついた順に、散らかったままで話せるのです。

二つ目は、「組み立て責任の外部化」です。マネジメントの仕事には、「現場を観察し、感じ、語る」という部分と、それを「課題として構造化し、計画に組み立てる」という部分があります。この二つはまったく違う種類の認知作業です。前者は、現場の文脈の中に身を置く仕事。後者は、その文脈からいったん離れてメタな視点で整理する仕事。第１章で述べた認知負荷の問題は、まさにこの両方を同時にやらなければならないことによるものでした。

PDPでは、「構造化し、組み立てる」を聴き手に預けることで、語り手を「見る、感じる、語る」に集中させました。すると、生きた言葉がどんどん出てくるようになった。目標管理シートの前でうまく言葉が出ないのは、管理者に能力が足りないからではなく、役割を背負わせすぎているのだと、PDPは教えてくれたのです。

PDPは「一人でやるもの」ではありません。興味を持って聴いてくれる人がいて、導いてくれるフレームワークがあって、はじめて機能する仕組みです。当事者は、「おしゃべり」をすればいい。ただし、「おしゃべり」を受け止めて構造化してくれる他者の存在が不可欠なのです。

3. MCチャートの手応えと、残された課題

PDPの開発の後、私たちはMCチャートを設計しました。MCチャートは、看護管理をチームで行うためのプラットフォームです。部署の課題を「目標」と「問題」に分け、「外発」と「自発」の軸で４象限に可視化する。そして師長・主任・スタッフがそれを囲んで対話する。その思想は、今もまったく色あせていないと思っています。

実際に多くの現場で、MCチャートを囲むことで師長と副師長の対話が増えたという手応えがありました。MCチャートに記載した目標をロードマップを使って分析し、「この階段を上ればゴールに着ける」という見通しを持てた時の安心感。問題をPDPで細分化して、「す（すぐにできる）・じ（自分でできる）・こ（効果が見込める）」の三条件が揃った解決策を見つけた時の手応え。「一歩進んだら新たな景色が見える。最初から全貌が見えなくてもいい」という考え方に救われたという声もいただきました。

しかし、MCチャートには、PDPが実現していた「文脈の保持の外部化」と「組み立て責任の外部化」が不足していました。

前述のようにPDPには、「聴き手が文脈を保持し、組み立てを引き受けてくれる」という仕組みが含まれています。しかしMCチャートの作成やロードマップのワークには、その支援の仕組みが含まれていませんでした。
「チームで話し合いましょう」という思想はあっても、結局は自分たちで構造化し、自分たちで計画に落とし込まなければならなかったのです。

研修の場であれば、経験豊富なファシリテーターがその場で支援できます。しかし日常の業務の中では、文脈を保持してくれる人も、組み立てを手伝ってくれる人もいない。ここに、MCチャートの構造的な限界があったと考えています。

この限界をどう乗り越えるか。それが、第３章の話につながっていきます。