[回転寿司屋] あきんどスシローの歴史

2024年6月24日 05:55

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　今回は、回転寿司の店舗を全国展開する、あきんどスシローの歴史について解説します。
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スシロー社の創業者清水義雄さんは、1970年代から大阪市で、職人が客の目の前で握るカウンター型の立ち食い寿司屋「鯛すし」を運営していました。兄の義雄さんは部下にも日頃から「売上高の半分ぐらいコストを使っても良いので、旨い商品を出しなさい。そうすれば長期的には必ず儲かります」と語るほど職人肌で、寿司の握り方にこだわりが強く技術向上のための努力は惜しまないが、どこの企業と協力すべきか・どのような資金繰りをすれば銀行から優良企業だとみなされ資金を借りやすいかなどという会社を運営するための技術はあまり上手ではなく、自分が運営の中心にいなくては気が済まない性格でした。そのため、清水さんが社長から退く2006年3月が過ぎた後も、2007年3月に清水さんの親族が、回転寿司事業だけが稼ぎ頭のスシロー社とは異なり、牛丼屋・ファミレスの運営という2事業で全体の売上の82.2%を稼ぎ出しているにも関わらず（2008年3月期の売上「牛丼カテゴリー」：959.0億円・「ファミレスカテゴリー」：1363.5億円・「全体」：2825.0億円）、2007年時点での純資産（資産総額-負債総額）がスシロー社の2.87倍もあり資金繰りが得意なゼンショー社に持ち株を売却し、ゼンショー社がスシロー社の筆頭株主に躍り出るまで、彼がスシロー社の筆頭株主となっておりました。

1984年6月に、清水義雄さんは大阪府豊中市に回転寿司屋すし太郎1号店を出店しました。（ふりかけ・インスタント味噌汁などの食品メーカー永谷園が発売していた、水分を含んだ商品であるため製造が難しく当時は珍しかった、家庭で手軽にちらし寿司を食べられる『すし太郎』と名前が同一であるため、商標権の関係上清水社長は、2000年12月に商号をすし太郎からあきんどスシローに変更）
当時は回転寿司というものが低評価されていたので、卸が回転寿司屋に良いネタを大量に安く売ってくれない、だからといって魚市場から直接仕入れるのでは大量に安く購入できず、一皿一皿の寿司ネタを小さく提供せざるを得ない、という壁にスシロー社は突き当たりました。取締役（豊崎賢一は、2000年12月からスシローの取締役になる）を様々な寿司屋に派遣して「ここのネタは良い・良くない」などと味の評論をできるようにしたり、売上高が毎年連続で増加しているデータを見せ（スシローは創業から2016年まで、毎年連続で売上高が増えている）、中途半端な気持ちで回転寿司を始めたのではなく美味しい寿司を届ける意思を持っていることを、卸に何度も交渉して分かってもらい良いネタを回してもらえるよう努力を続けたり、2002年2月に寿司皿にICチップを取り付け、「売れ筋商品は何か」や「このネタはレーン上を何m走ったのでそろそろ廃棄すべき」などを知ることにより廃棄率・人件費を下げ、コストを下げて高くて良いネタを使えるように工夫しました。

そして売上を確保したスシロー社は、物流・仕入れのために資金を使う事ができたので、近畿地方や中部地方に多数出店する事ができ、2002年7月には、近くに春が旬の真鯛や夏が旬の産卵期前の味の良い真タコが有名な知多半島や渥美半島などの漁港があり、中間業者を入れずに安く鮮魚を売る鮮魚店も多く、県民が美味しい魚介類を食べ慣れている愛知県に出店できるようになりました。寿司の味にうるさい愛知県で、スシローは知名度を上げる事に成功しました。知名度を上げることができたので、コロナ禍が始まってからスシロー社はまず愛知県に、店のファンがいない状態で売上を出すのが難しいとされる、テイクアウト専門店の東海エリア第一号店を作り「値段は周辺の店の方が安いが、品質第一のスシローらしい丁寧に作られてる感じが出ていて良い」と人気を集め、売上・利益をシッカリ出していた程でした。スシローはファンを増やしたので、2002年9月期にはスシロー店舗が約100店となり、店舗売上高が年間2.55億円にまで達しました。

2003年7月時点で、清水義雄さんはスシロー社の株を48.17%保有していました。しかし、店舗数を「2003年3月：102店舗」「2006年9月：211店舗」と増やし、また2004年2月に食材を集中加工するセントラルキッチンを廃止し店内調理に切り替えた結果、人件費増加や店内で仕込みを行うために必要となった設備投資などが生じたので、総資産（会社が運用している財産の総額）を「2003年9月：97億円」から「2006年9月：153億円」に増やさなくてはいけないほど、資金が必要になりました。清水社長はその資金を集めるために、発行済株式総数が「2003年9月：460万株」から「2006年9月：533万株」に増えるほど新株発行し、その結果2006年9月には、清水義雄さんの持株比率は22.7%にまで減ってしまいました。この時点では清水義雄さんは辛うじてまだスシロー社の筆頭株主でしたが、数ヶ月後に親族が持ち株をゼンショー社に売却してしまったことにより、同社の筆頭株主はゼンショー社に移ってしまいました。ゼンショー社は、数年前の2002年に回転寿司屋はま寿司を立ち上げ、すし店ができすぎ激しい価格競争が始まった今薄利多売戦略で行くしかないと考えていました。同社は、2006年に北海道に大きな食材加工工場を作り、大量生産すると品質が落ちやすいのでそちらを防止するために、同年食材の安全性を厳しくチェックする中央分析センターを建てたものの、肝心の寿司作りのノウハウが不足しており、ノウハウを豊富に持つスシロー社と資本提携する事に賛成だったので、スシロー社の株式取得の交渉はすんなりと進んだようです。

しかし、スシロー側がネタの品質にこだわる「原価率50%」や、セントラルキッチンを持たず店内調理にこだわる姿勢を貫くと主張すると、ゼンショーと意見が合わなくなってきました。ゼンショーは、ファミレスや牛丼屋店舗を増やしたり「牛丼屋・うどん屋を運営するなか卯」や「ファミレス運営会社サンデーサン」などを買収した結果、大量の資金が必要となったので、負債合計が「2007年3月時点：1576.6億円」「2008年3月時点：1730.6億円」と増え、ゼンショー社は2007年3月に買収したスシロー社を使ってなるべく利益を上げたかったのでした。そのためには、スシローの原価率を下げセントラルキッチンを導入しコスト削減をすべきと考えていたので、ゼンショー側と意見が合わなくなってきました。

長い間スシローに勤め、2006年はじめには代表取締役兼企画管理部長にまで上り詰めていた矢三圭史（2006年-2009年の間、スシロー社長）は「限界まで品質にこだわる」事がスシローの一番の強みであり、これを失うわけにはいかないと知っていました。そのため、彼は社長になった後部下の営業部長と共に、
未払い残業代1.7億円を払って（2007年9月期に支払った）ゼンショー社が計画した純利益目標をあえて達成せず買収したスシローを使って儲けたいゼンショー社の邪魔をしたり、
「2009年4月：約70品目」「2010年12月：約80種の寿司と麺類やデザートなどのサイドメニュー」とメニュー数を増やす・2009年2月から8月まで毎月5日間全店で通常一皿105円のところを「1皿90円」で提供するキャンペーンを行う事により、原価率（原材料費/ 売上高×100）をあまり減らさず、原価率を下げてコストを減らしたいゼンショー社の注文通りにならない
などゼンショー社への抵抗を続けました。その結果ゼンショー社経営陣はスシロー株を持っていても仕方が無いと判断し、2000年代末に持ち株を売却したので、スシローの筆頭株主でなくなりました。その直後スシロー社は、投資ファンドのユニゾン・キャピタル・グループが設立した会社に吸収合併され、ユニゾンの完全子会社と言うことになりました。

システム開発のスシロー

スシローは2010年3月、日本版顧客満足度調査で飲食部門1位を獲得しました。
会社の経営陣はその外部コンサルタントの能力・知識の範囲がどこからどこまでか正確に把握できていない場合が多いので、経営陣が最も優秀だと考えて選んだ特定のコンサルタントに意見を聞くという従来のスタイルでは、最良の意見を聞くことができず判断の間違いが起こることも多いです。他の会社では例のないことでしたが、スシローでは外部コンサルタント同士がミーティングを行う機会を作り、外部コンサルタント達全体で「スシローでこうするとこのようなメリットデメリットがある」と1つの意見をまとめてもらい経営陣に提案してもらう事により、スシロー社では判断の間違いが起こりにくいようにしています。
2000年代末に「買った会社にブラック企業というレッテルを貼られると、買った会社を売るとき困難になるためコンプライアンスに厳しい投資ファンド」の子会社になってから、「一度スシローをやめて別の会社に転職した後、やっぱりスシローに戻ってきた出戻りの社員に、役職替え・減給などのペナルティを科さない」「テレビ番組や[吉本興業の男前芸人を用いたCM]などで積極的に取り上げてもらい宣伝に力を入れて客数を増やしたり、[注文用タッチパネルを導入する] [40億件に及ぶ膨大な量のデータを高速で分析できるツールを導入することにより、客の好みなどを細かく分析し、次にどのような新商品を開発すればウケるかを容易に考えられるようにする]など人件費を下げる取り組みを積極的に推し進め、利益をシッカリと確保して残業代を払えるようにする」
などスシロー社は社員待遇を良くしました。その結果、スシロー社は離職率を同業他社より低い18%にまで下げ、キャリアが長く知識が豊富なベテラン従業員が辞めるのをふせぐ事ができました。
これらの取り組みにより、スシローはサービス・品質を良くするために闘うことができ、2000年代前半まで業界トップを誇っていたかっぱ寿司に「店は沢山あるけど美味しくない」イメージができ競合かっぱ寿司の売上高が頭打ちとなった、くら寿司が内定辞退を強要したという疑惑が上がりくら寿司のイメージが悪くなった・次第にはま寿司やかっぱ寿司など競合もくら寿司のマネをしてサイドメニューに力を入れるようになりくら寿司の客離れが起きるようになった2010年に、スシローは日本版顧客満足度調査で飲食部門1位を獲得しました。

スシローは2011年12月、国外初である、若者が集まる韓国ソウル市のビジネス街チョンノ地区（鐘路区）に、安売りの回転寿司店を出店しました（通常商品は一皿1700ウォン）。

チョンノ地区には発電に必要な原油の精製や通信事業を行う財閥 SKグループの本社があり、韓国政府（産業省）が企業の成長が偏らないようにするために行っている「技術分かち合い」によりSKグループは2014年から自社が持つ特許を周辺企業に無償で与えているので、通信技術を欲しているニュース放送局の運営を行う通信社がチョンノ地区に本社を置いたり、韓国進出を考えている日本企業・日本進出を考えている韓国企業に情報提供を行うジェトロ・ソウル事務所がチョンノ地区につくられました。そのため、2010年代のチョンノ地区は「情報産業の町」として名をとどろかせていました。そのためチョンノ地区には情報産業への就職を夢見る若者が集まり、同地区は若者の街となっていました。
2010年代の韓国では寿司＝高級というイメージがついており、寿司屋はあまり若者客を呼び込めていなかったため、スシローはチョンノ地区に安売り寿司屋を出店することで、若者客を取り込み成功させようと思ったのでした。

韓国には魚の生食文化があり、いけると思ったスシロー社経営陣は、2017年頃までに韓国内でスシロー80店舗を運営する計画を立てていました。長い付き合いの取引先からは信用してもらえるので、良い食材を安く売ってもらえると、経験から知っていたスシロー社は、長い付き合いの取引先を多くもっていたため、競合より良い食材を安く調達することができました。
さらに、
[水産物価格が上がって原価率が90%近くまで上がり商品を1.3倍値上げしても全く営業利益が出なかったが、出店場所をロードサイドからショッピングモール内に変えると売上が増えて利益が出るようになったり]、
[2016年3月期に海外事業で売上高合計の19.4%を稼いでおり、海外出店が上手い元気寿司社と2017年から業務提携しようとするも、品質を重視するためなるべくフランチャイズ店を出したくないスシロー社と、社外の人・組織とも協力した方が店舗運営が上手くいくと考えられるのでフランチャイズ出店を進めるべきと考える元気寿司社とは意見が合わず、だんだん両者の仲が悪くなり、現地の不動産業者とのやりとりが上手くいかず手頃な値段で良い物件を借りることができないスシローに元気寿司が協力してくれなくなったり]、
[ハマチやホタテなど日本でしか捕れない魚は日本から空輸しているため、スシローの100円皿が韓国では1700ウォン（約163円）・香港では12香港ドル（約174円）と海外ではどうしても商品価格が高くなってしまいますが、生ものをあまり食べない地域では「あぶり寿司」のメニューを増やす・韓国中国だけでなく東南アジアや中東などのイスラム圏にも積極的に進出するなどすると世界のスシローファンが増えたり]
する中で海外展開のコツを掴んだスシロー社は、2020年にタイ王国に子会社設立、2021年に中国に孫会社（スシローの100%子会社の寿司郎（中国）投資有限公司が資金を100%出して作った会社）設立などを成し遂げ、新型コロナウイルス感染症の全世界での新規感染者数は2022年1月の頂点以降減少傾向が観察されぼちぼち経済活動が始まってきたものの、円安による物価高・外食消費額の減少などにより国内事業が不調であった2022年度にはスシロー売上高合計の13.6%を海外事業が稼ぐようにまでなりました。

コロナ禍で飲食店を開店すると損失ばかり出るので、コロナ禍でかっぱ寿司を展開するコロワイドが自社の196店舗を閉店すると発表し、職人による握り寿司を安価で提供する『魚さばき回転寿司・大まる水産』や渋谷で初めての回転寿司店として地元で愛されてきた『すし台所家』なども次々と閉店する中、スシロー社は2020年10月～2021年9月の間14店舗（国内にある、スシロー社が運営するスシローや居酒屋杉玉などスシロー全ブランド店舗の話）しか閉めませんでした。政府の要請によりアルコールの提供は午後7時まで、店舗営業は夜8時までとせざるを得なくなり、夕食を食べたい客を取り込むことができなくなったので、スシローの2020年4月の既存店売上高は前年同月比で44.4%も減少してしまい、さらにコロナ禍でも生活がかかっている従業員はなるべく長時間働きたいと希望したため、スシローは店舗を閉店して売上高をさらに減らす・従業員の労働時間を削るわけにはいかなくなりました。スシロー経営陣は、全体の売上高を確保するためにはスシロー店舗数を増やすしかないと判断し、コロナ禍で経営難となり閉店してしまった居酒屋やアパレル企業店舗などの跡地に積極的に出店を続けました。2021年9月期(2020年10月1日～2021年9月30日)には、回転寿司屋スシロー店舗を国内で67店舗出店しました。2021年7月末～8月始めに開会された東京オリンピックのために、日本が誇るAI技術を活用した案内ロボットや清掃ロボットを導入した新駅を完成させたり、東京湾に面した竹芝駅周辺で延床面積約18万m2の耐震構造・非常用発電機などを備えた大規模ビルを建設し東京の経済が活性化した結果、東京都の商業地の公示地価は2019年より2020年の方が高くなったのですが、コロナ禍の影響で経済活動が抑制され、2020年より2021年の方が安くなりました。スシロー社はこの値下がりした東京駅前・亀有駅前などの土地に、テイクアウト専門店「スシローTo Go」を出店し、安くて旨いと2時間待ちも珍しくないほど流行ったり酢飯の甘みが強くちょうど良い酸味なので、話題となりました。

またスシロー社長は2020年末から、「取締役が社内出身者だと忖度が生まれどうしても社員に甘くなってしまいなかなかクビにできないので、社員を支配する取締役の大多数を社外から来た人に任せる」ことにより社内改革を行ったり、2021年から魚介類仕入れ時の品質チェックをさらに厳格にして品質を上げる代わり人件費を思い切って増やす、店員となるべく接する必要の無い、セルフレジやテイクアウト注文用のロッカーの導入を進めるなどを行いました。大胆に改革を進めたので、「2019年9月：421.6億円」「2020年9月：1363.6億円」「2021年9月：1721.1億円」とスシロー社の有利子負債が増えてきましたが、同社はこれらの投資が売上げ・利益をもたらしてくれると考えていました。

2021年9~10月、スシロー社はテレビCMや自社のホームページで「うに包み」を、同年11~12月に「かにの握り寿司」を販売していると宣伝したが、宣伝期間中9割を超える店舗で品切れなどが相次ぎました。「うに包み」や「かに握り寿司」が品切れでほぼ提供できない状態にもかかわらず、スシロー社は宣伝を続けました。このことは「おとり広告」に当たるとされ、2022年6月スシロー社は謝罪しなければならなくなり、信用を失いました。スシロー社はお詫びに社長の月額報酬の3割を3ヶ月間自主返上すると発表しましたが、ネット上では「これでは会社も社長も痛くもかゆくもない。反省してないだろ」という声が上がり、ますます炎上した結果、2022年6月頃からスシローの客数が落ち始め、合わせて売上高も落ち始め2022年11月頃には前年同月の75%程になってしまいました。客単価を上昇させるため、スシロー社は2022年10月に1皿の最低価格を一部店舗で110円から120円に引き上げました。それでも売上高は低迷を続け、2023年4月になってもスシローの売上高は前年同月の90%以下でした。その上、「2021年3月：1ドル＝108.39円」「2023年3月：1ドル＝132.78円」と急激な円安で外国人が日本の物を買いやすくなったので、外国人が日本の土地を買いまくった結果、日本国内の2023年の商業地の価格は2020年より4.53%(全国平均)も値上がりしており、それに伴い賃貸料も高くなってきたので、そのためスシローの営業利益は「2021年9月期：229.0億円」「2022年9月期：101.2億円」「2023年9月期：110.0億円」と、2022年10月から1皿の最低価格を一部店舗で引き上げたため売上が成長して営業利益も伸びたものの、「おとり広告事件前」の営業利益からは大分下がってしまいました。

2023年7月から落語家笑福亭鶴瓶さんに「本すわい蟹が100円。安くて贅沢、ええやんスシロー」や「シャリとネタが良く合ってて、回転寿司とは思えない」など、テレビCMでスシローの宣伝をしてもらったり、同年8月からスシローとしては初となるアニメとのコラボを行いコラボメニューやコラボグッズが当たるSNSキャンペーンなどを出して話題を呼びました。また、コロナ禍で高速レーンのみを用意した回転しない回転寿司屋が増えている中、流れてくる寿司の中から食べたいものを選ぶという楽しさを味わいたいという客の声に耳を傾け、スシローは2023年9月バーチャルで再現した回転レーンに寿司が流れておりそこに流れている寿司のアイコンをタッチすることで注文できるという、まだ他にない画期的なシステム『デジロー』を開発しました。大型タッチディスプレーで何かを操作する事がほぼ無いため需要がなく世の中にまだ大型タッチディスプレーがあまり出回っていないのでつくるのが難しいという中、スシローは9000人以上のクライアントを抱えるソフトウェア開発のプロアクセンチュアに協力してもらう事により、デジローの開発を2023年2月から始めました。デジローははじめ大阪・東京・愛知にあるスシロー3店舗でトライアル導入されただけでしたが、好評だったので開発の翌年の2024年6月上旬から、新たに16店舗で導入することになりました。

2023年11月11日～11月17日のGoogle Play売上ランキングで見事1位を獲得し、今年1月17日～3月6日の間東京スカイツリーで原神グッズを販売したところ2月中旬に完売するほど人気ゲームとなった『原神』とコラボし、2024年2月から「原神限定カード付き天然インドマグロ6貫盛り」を25万食がなくなり次第終了の販売をしたり、
今年3月19日から4月7日に行った通常赤皿（税込み180円）で提供している『特ネタ中トロ』を全店税込100円で提供する「大大大大感謝の春得祭　第二弾」が「安いけど脂がのってて美味しい」と好評だったため、
スシローの第2四半期（23年10月～24年3月）の既存店売上が前年同期より18.7%増え最終利益はなんと前年同期の2.0倍にまで成長するなどスシローは快進撃を続けており、海外店舗でも
世界の半導体需要が増えるので今後も輸出増・経済高成長が予想される台湾や、
総選挙の結果「新憲法の起草や強制徴兵制を任意入隊制に変更するなどの法律の変更」を唱える新政権が誕生することとなり、政治界が忙しくなったので国家予算関連の作業が遅れ政府がどこに投資するかを決める時間が無く公共投資が減少しており、その事がタイの経済成長を抑制してしまったものの、「コロナ禍からの観光業の回復」や「[大統領選挙で接戦となっているバイデン氏とトランプ氏がそれぞれ大幅な財政支出を掲げているのでアメリカ経済が期待され、ダウ平均株価やS&P500などのチャートが去年末から上昇傾向にあるなど世界からアメリカにマネーが流入しているので、企業が設備投資などしやすくなり経済が良好なアメリカ]に輸出が増加」してきているタイ
を中心に順調に業績を伸ばしているので、スシロー社は2024年9月期にはなんと2023年9月期の2倍の営業利益を出す予定だそうです。

今後スシロー社が、どのように世の中を変えていくのかに注目ですね。

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お疲れ様です。
貴重な時間を割き、お読みくださいましてありがとうございました。

次回は、串カツ屋を全国展開する、串カツ田中の歴史について解説します。
お楽しみに