月次管理は“限界利益”から始めよ──会社を強くする一番シンプルな数字の話

経営者の方や経理担当者の中には、こんな悩みを抱えていないでしょうか。

• 売上は伸びているのに、なぜかお金が残らない・・

• 経営判断の材料として、どの数字を見ればいいかわからない・・

• どこにテコ入れすれば利益が改善するのか掴めない・・

実はこれ、私もかつて企業で管理会計のマネージャーをしていた時代に、現場や経営陣からしばしば寄せられていた悩みです。

そしてそのほとんどが、「限界利益」を正しく理解されていないことが原因でした。

限界利益は、月次管理でも経営判断でも使える数字です。

にもかかわらず、多くの会社では

• 売上

• 経費

• 最終利益

の3つだけに注目してしまい、本当に大事な“中身”が見落とされがちです。

私は経理に配属されて以来18年間、

• 月次業績（予実）管理

• 年度予算策定

• 経営資料の設計

といった管理会計の領域を専門に担当し、数千人規模の拠点経理にて、数十億円単位の予算策定まで携わってきました。

その経験を通して痛感したのは、

「会社を強くし、利益構造を改善し、未来の意思決定を助けるのは限界利益管理であった」

ということ。

この記事では、あなたの会社でも“明日から使える”形で、限界利益の考え方や使い方をやさしく実務レベルに落として解説していきます。

ただ一方で、仕入れがほとんど発生しないビジネス（例：士業・コンサル・クリエイティブ業など）は、限界利益だけでは全体像を捉えにくい場合もあります。

それでも限界利益の考え方は“無関係”になるのではなく、
「あなたの会社の価値創造力を確認する視点」 として役に立つと思います。

■ 限界利益とは？

限界利益とは、簡単にいうと、

「売上から“売るたびに発生する費用”を引いたもうけ」です。

もっと直訳すると、
「商品やサービスを1つ売るごとに会社に残る利益」ともいえます。

つまり、何を意味するかというと、

・売れば売るほど積み上がる利益
・固定費を回収し、最終的に利益を生むための原資
・事業の強さ（付加価値の高さ）を示す指標

いわば限界利益とは「事業が生み出す稼ぐ力」ともいえます。

だからこそ、この指標を経営判断に用いることが大事だと考えます。

限界利益の計算方法については、以下に記します。

①まずは費用を「変動費」と「固定費」に分ける

まず限界利益を算出するには、費用を“変動費”と“固定費”に分けることが必要です。

多くの会社では、月次の会議で「売上が増えたのに利益が伸びない」「利益率が読めない」といった悩みが起きがちです。

その原因のひとつが、費用を一括で“経費”として見てしまい、もうけの構造が見えなくなること。

だからこそ、最初に、

・売上に比例して増減する費用（＝変動費）
・売上と関係なく毎月かかる費用（＝固定費）

を分けることが第一歩になります。

ここで改めて、この2つを整理しておきます。

例：仕入原価、材料費、外注費、販売手数料、配送料 など
売上が伸びれば一緒に増える費用。

つまり、商品やサービスをもう1つ売るために必要なコストです。

例：家賃、人件費（正社員）、システム管理費、減価償却費 など
売上が増えても減っても一定でかかり続ける費用。

固定費は、会社の“体力”を表すともいえるコストです。

このように、今まで費用を一括で“経費”としてみていたものを、変動費と固定費にわけることにより、どこでお金が増えてどこで消えているのかがクリアになります。

• なぜ利益が残らないのか

• どの事業が本当に稼いでいるのか

• どこにテコ入れすれば利益が改善するのか

といった“経営の核心”が数字として見えるようになります。

②限界利益の計算方法

限界利益は、

で求めます。

この限界利益から固定費を差し引くと、最終的に残ったものが「営業利益」になります。
（※費用をどこまで含めるかにより、経常利益にも純利益にもなりますが、ここでは身近な営業利益を使います）

③「損益分岐点」は黒字化のポイント

限界利益を理解すると、
「じゃあ、いくら売ったら黒字になるの？」
が見えるようになります。

この問いに答えてくれるのが「損益分岐点（BEP）」です。

損益分岐点売上高とは、
「売上と利益がプラスマイナスゼロになる売上高」
のこと。

限界利益を使うと、この赤字・黒字ラインが“数字で見える化”され、経営判断が圧倒的にしやすくなります。

• あといくら売れば黒字になる？

• 外注費削減はどれだけ効く？

こうした問いに即答できるようになるのが、損益分岐点の最大の価値です。

④営業利益を増やすために、限界利益を増やす

次に、限界利益算出の式を逆算して、営業利益の算出方法を表すと以下のとおり。

上の式を見れば、営業利益を増やす方法は3つしかありません。

1. 売上を増やす👆（＝限界利益を増やす👆）

2. 変動費を下げる👇（＝限界利益を増やす👆）

3. 固定費を下げる👇

つまり、営業利益を上げるためのレバーは “限界利益” と “固定費” の2つしかないのです。

限界利益が思うように増えなければ、残された選択肢は固定費の削減です。

・人件費
・事務所の家賃
・教育費

など、事業の継続に欠かせない費用を削らざるをえなくなります。

よって、固定費を削ると、

• 社員の生活が厳しくなる

• 組織の雰囲気が悪くなる

• サービス品質が下がる

• 結果としてさらに売上も下がる

という負のスパイラルに陥りやすくなります。

だからこそ、固定費削減は経営の“最後の手段”であり、利益改善で最初に手をつけるべきは「限界利益そのものを増やすこと」なのです。

■ 限界利益を「会社が自力で生み出した付加価値」と捉える

限界利益は「付加価値」と近い意味で使われることがあります。

付加価値とは、
「外から仕入れたものに、どれだけ価値を付け加えて外に売ったか」を数字で表す指標ともいわれています。

復習すると、限界利益は

で求められます。

つまり、作った商品や提供したサービスの対価として得たお金（売上）から、それを提供するための仕入れで使ったお金（変動費）を引いた“残り”がどれだけ大きいか——

この差こそが、付加価値の大きさを実務的にとらえる指標になります。

たとえば——

• コーヒー豆そのものは数十円ですが、焙煎・ブレンド・抽出・接客・店舗空間という価値を加えることで、1杯500円の“商品”になります。

• 無地のTシャツも、デザイン・ブランド力・パッケージ・販売体験などの価値を加えることで、3,000円にも1万円にもなります。

この「仕入れた状態から、どれだけ価値を高められたか」が付加価値であり、数字で見ると 限界利益≒付加価値です。

※厳密には付加価値は「外部購入費用ベース」、限界利益は「変動費ベース」と定義が異なりますが、実務ではほぼ近い概念として扱われていました。

だからこそ、

限界利益が高い
＝会社が生み出せる価値が大きい
＝事業が強い

ということになります。

経営会議でも日常の意思決定でも、限界利益を“共通言語”として最優先で確認すべきなのは、会社の価値創造力そのものを示す中核の数字だからです。

■ 限界利益“率”こそ、会社の価値創造力を映す重要指標

ここで重要なのが「限界利益率」という考え方。

限界利益率（売上に占める限界利益の割合）は、
会社がどれだけ効率よく価値を生み出せているかを示す、生産性指標です。

同じ売上100万円でも——

• 変動費が80万円なら限界利益は20万円（限界利益率20%）

• 変動費が50万円なら限界利益は50万円（限界利益率50%）

この差は、
「どれだけ価値を付け加えられたか（＝付加価値）」の差そのもの。

その商品の「価格競争力」も示しています。

限界利益率が高いということは、
「お客様が、その会社の商品・サービスに価値を感じている」
という強烈な証拠でもあります。

この限界利益率を軸に経営を見ることで、会社の“本当の強さ”が見えるようになります。

つまり限界利益率は、
「事業の価値創造力 × 生産性」を表す指標ともいえます。

この数字を改善すると、会社は“伸びる構造”へ変わっていきます。

限界利益率が低かった場合、売上が増えても、ほぼ同じ割合で変動費も増えるため——
働いても働いても利益が残りにくい体質になります。
（薄利多売のビジネスモデル。もちろん売上が大きい、成功している会社もありますが）

だからこそ、多くの方が気付いていないのですが、売上より先に見るべきは限界利益です。

限界利益率が上がるだけで、会社の体力は劇的に強くなります。

■ 限界利益管理が向いている業種

限界利益管理は、特に以下の業種に向いています。

• 小売・EC・飲食店など
  👉仕入と販売の差が明確で、限界利益が“粗利”に近い

• 製造業・建設業など
  👉変動費（材料費・外注費）を管理することで、正しい利益構造が見える

要するに、“価値を付加して提供する事業”はすべて限界利益の管理が必要です。

■ 限界利益を月次予実管理にどう活かすか？

限界利益は、月次の予実管理と非常に相性が良いです。

実務では、以下の手順で使います。

①売上・変動費/固定費・限界利益を月次で並べる

売上だけ追っても利益構造は見えてきません。

という“3段階”で管理することで、利益構造が一気にクリアになります。

また「金額（＝規模）」だけではなく、変動費率・固定比率・限界利益率など「率（＝効率性）」での比較が有効です。

②限界利益率の「予算」と「実績」を作る

限界利益率のズレは、利益のズレそのものです。

たとえば、

• 顧客別

• 商品別

• 事業部別

で限界利益率を見ると、“儲かっている場所”と“儲かっていない場所”が瞬時に分かります。

③限界利益の悪化＝変動費の膨張 or 売価低下のサイン

限界利益率が落ちたときには、

• 値引きしすぎていないか？

• 外注費が膨らんでいないか？

• 仕入が高騰していないか？

など、改善ポイントが具体的に見えてきます。

④限界利益で“未来の利益”が読める

限界利益と固定費を並べれば、
翌月・翌四半期の利益見通しがわりと正確に予測できます。

「限界利益が伸びている会社＝未来の利益が読みやすい会社」

です。

■ まとめ

限界利益は、ただの計算結果ではありません。

「あなたの会社がどれだけ価値を生み出せているか」 を示す、本質的な数字です。

• 売上より大事

• 経費削減より本質的

• 会社の実力を正しく映す

だからこそ、月次の予実管理では限界利益を見ることで、経営の質そのものが変わっていきます。

この数字を見るだけで、

• 今、利益が出ていない本当の理由

• どの商品・どの事業に力を入れるべきか

• どこを改善すれば未来の利益が増えるのか

といった“経営判断のヒント”が見えてくるはずです。

もちろん、業種によっては限界利益だけでは全体を捉えられないこともあります。

特に変動費が少ないビジネスでは、稼働率や生産性など別の指標も併せて見ることが大切です。

それでも、限界利益という「付加価値のものさし」を持つだけで、あなたの会社の強みと課題がクリアになると思います。

次回以降は、限界利益を用いた月次管理の具体例など、Excelフォーマットなども用いて紹介していきます。

お読みいただき、ありがとうございました🙇‍♂️

次の記事では、毎月の予実管理の考え方と、Excelテンプレートを無料で配布していますので、よかったらご覧ください👇