Ford CEOが語る自動車産業の次の10年——中国EV・ホルムズ危機・UEVプラットフォームが交差する投資地図
Ford Motor CompanyのCEO Jim Farleyが、Rapid Responseポッドキャストに登場し、ホルムズ海峡封鎖が続く中での自動車産業への影響、中国EV勢力の台頭、そして、Fordが賭ける次世代EVプラットフォーム「UEV」について率直に語った。40年以上の業界経験を持つFarleyの発言は、EVバブル論や中国脅威論が飛び交う中で、現場の最前線から得られた具体的な数字と事実に基づくものだ。
1. ホルムズ危機が自動車産業に与えた非対称な衝撃
1-1. 燃料価格上昇が逆説的にEV需要を加速させた
「ここ数週間は非常に興味深い。世界は非対称だ」とFarleyは述べた。Fordは、現在もグローバル企業として欧州・タイ・オーストラリアに存在し、それぞれの市場でホルムズ危機の影響を受けている。
具体的には、オーストラリアでは、輸入石油の多くがホルムズ海峡を経由しており、燃料不足が深刻化している。「多くの企業が、社員に在宅勤務を求め、州によっては無料の公共交通機関を提供している。燃料が手に入らないからだ」という状況が続いている。中東では事業が完全に停止しており、物流への影響は甚大だ。コモディティコストも石油だけでなく全般的に上昇しており、高コスト環境への適応が求められている。
しかし、この危機が明確にしたことがある。「米国のEVが、価格で1万ドル近く上昇した。それでも政府補助なしでEV比率は7%に達した。これは小さな数字ではない」という事実だ。「燃料価格の上昇は、私たちの戦略選択を全て裏付けている」とFarleyは述べた。
1-2. 「中古EV市場」こそ消費者の本音を映す先行指標
「私は常に中古車市場も見ている。なぜなら、新車市場の2倍の規模があり、消費者行動の先行指標として機能するからだ」とFarleyは強調した。
中古市場では現在、手頃な価格のEVと、ハイブリッド車に対する需要が顕著に高まっている。「消費者は、まず中古市場から行動する。そこで見えた傾向が、4〜5年の開発サイクルを持つ私たちの意思決定に直結する」という視点は、投資家が自動車セクターを見る上での実践的な観点を提供している。
2. 中国EV——「人生で最も謙虚にさせられた経験」
2-1. 5,000万台の生産能力が北米市場をそのままカバーできる
「自動車産業は、ほとんどの先進国において、製造基盤の心臓部だ。工場に1つの雇用を創れば、経済全体に10倍の雇用が生まれる」とFarleyは、産業の重要性を説明した上で、中国の状況を数字で示した。
中国では、年間約2,900万台が販売されるが、生産能力は5,000万台だ。「彼らの工場は自国向けだけでは半分も埋まらない。これは偶発的な過剰ではない。意図的に構築された輸出能力だ。その生産能力は北米市場全体をそのまま賄える規模だ」という指摘は衝撃的だ。
中国は、すでに世界最大の自動車輸出国となっており、日本・韓国を大きく上回る。今年の輸出台数は前年比43%増という水準で伸び続けている。さらに、中国の自動車1台あたりには直接・間接合わせて政府から4,000〜5,000ドルの補助金が入っているという。「規模と補助金の両方だ」とFarleyは答えた。
2-2. Farley自身がXiaomi SUV7を運転した理由
「私が、Xiaomi（小米）のSUV7を自分で運転したのは、Fordの製品を貶めるためではない。もし私たちがアメリカ人として中国との自動車競争に勝ちたいなら、最も注目すべきはテスラではない。テスラの業績は、素晴らしいが、最新のビークルアーキテクチャという点では、コスト競争力・サプライチェーン・製造専門性という観点からBYDが最も手強い競合だ」と述べた。
「中国が私たちに与えてくれた贈り物は、彼らへの警戒心と敬意だ。それがなければ、私たちは独力でイノベーションを起こそうとしなかっただろう。今私たちがやっていることこそ、アメリカ人が得意とすることだ——世界最高の競合に対して、革新で対抗すること」というFarleyの言葉は、「脅威を革新の動機に変える」というリーダーシップ哲学を示している。
3. UEVプラットフォーム——「現代のModel T」という賭け
3-1. 3ピース構造という根本的なアーキテクチャ革新
「UEVは、現代のFordのModel Tだ」とFarleyは表現した。BYDを超えるコスト効率の電動車を作るという目標のもと、チームに与えられた指示は、「とにかくコストを最低に、効率を最高に、地球上で最も手頃で最も効率的なEVを設計せよ」というものだった。
UEVの構造的な革新点は、車体を3つのユニット（前部・中央・後部）に分けて製造し、最後に結合するという製造プロセスだ。「125年間、私たちは車を一つの流れで作ってきた。初めて異なる方法を採用する」と述べた。バッテリーをできる限り小型化して効率を最大化することで、BYDとのコスト差を設計効率で埋めようとするアプローチだ。
「これは1台の車ではなく、プラットフォームだ。複数のボディスタイルがここから展開される。来年投入予定で、今年中に発表する」とFarleyは述べた。アフォーダブルEV（30,000ドル台）という価格帯での展開を目指しており、これが「第2ステージのEV顧客」——ピックアップ・SUVを30,000ドル以下で欲しいという層——を取り込む鍵になるとしている。
4. 「退屈な製品はやめる」——ブランドと情熱の関係
4-1. コスト競争力なき中間市場からの撤退
「Fordは、情熱的なビークルに最も自然に適合している」とFarleyは述べた。具体的には、オフロード・オンロード問わずパッション系の車種だ。ムスタング・ブロンコ・ラプター・スーパーデューティ・トランジットなど、各カテゴリで明確な差別化を持つ製品群が該当する。
一方で、「Escapeのような、特に差別化されていない2列クロスオーバーはFordのブランドに合っていなかった」と率直に認めた。「もしコスト面でコローラやシビックに4,000ドル/台の不利があるなら、その分野に資本を配分できない。まずコスト構造を根本から変えてから、ユビキタスなセグメントに参入する際には何か新しいものを持ち込む必要がある」という論理は、CEOとしての資本配分の判断軸を明確に示している。
5. F1復帰・ブルーカラー危機・CEOとしての社会的責任
5-1. Formula 1は「技術移転の場」
フォードは、22年ぶりにFormula 1に参戦し、Red Bullチームとパートナーシップを組んでいる。「F1が、ルールを50%電動・持続可能燃料に変えることが決まった。我々はそれを歓迎した。また、F1は、アメリカでフットボールのような文化的存在になりつつある。我々は車を作る会社であって、シャンプーは作らない。車はレースされるもので、最高峰はF1だ」と述べた。
最も重視している点は、技術移転で、特に「予測的故障検知（Predictive Failure）」だ。これをF1から商用車向けソフトウェアに応用することを目指している。「現在Fordは、約100万件のサブスクリプションを持ち、その多くは生産性ソフトウェアだ。予測的故障検知は、次の波だ。顧客は、Fordのトラックにいつ何が故障するかを事前に知りたい。F1はこれが得意だ」という戦略的位置づけが示された。
5-2. ブルーカラー危機——「平均57歳の電気工が引退する前に次世代を育てなければ」
「アメリカは、必須職種の労働者危機にゆっくりと歩んでいる」というFarleyの警告は、AIがホワイトカラーを直撃し、同時にブルーカラー（技術職）も人材不足という「ダブルパンチ」の構図を指摘している。
「Fordの商用車シェアは、米国で45%だ。電気工・配管工・建設作業員が私たちの顧客だ。彼らは全員同じことを言う——『次の世代をどうやって育てるか？』と。私の電気工の顧客の平均年齢は57歳だ。間もなく引退する。どうすればいいか」という実態が語られた。
Fordは、昨年秋にデトロイトで業種横断の会議を開催し、同じ課題を持つ企業と連携を始めている。「高校を卒業した息子がFordのディーラーで技術者になれば、3年で年収150万円近くになれる。4年制大学ではその機会は得られない」という具体的なメッセージで、技術職の魅力を社会に伝えることを使命の一つとして語った。
