人が動かないのは、人のせいか

■「任せている風」なのに「任せていない」違和感

人を管理するのではなく、人が力を発揮できる構造を管理する仕事をしていると、ときどき強い違和感を覚えることがある。

その一つが、「任せた」と言いながら、実際にはほとんど何も任せていない仕事の頼み方だ。

たとえば、ある仕事を誰かに依頼する。
表面上はその人が担当者になっている。しかし、進め方を細かく指定し、誰と話すかまで決め、途中で何度も判断を上書きする。

それでも最後に期待した結果が出なければ、

「なぜこんなこともできないのか」

と、その人の能力を疑う。

私はこういう場面を見るたびに、いつも違和感を感じる。

本当に評価すべきなのは、その人の能力だけなのだろうか。
依頼した側の「仕事の任せ方」には、問題がなかったのだろうか。

■「タスクを渡す」と「オーナーシップを渡す」は違う

仕事を任せるというと、多くの場合「タスクを渡すこと」を意味している。

しかし、人が本当に力を発揮するためには、それだけでは足りないのではないかと思っている。

重要なのは、オーナーシップまで渡すことだ。

目的を理解する。
自分で考える。
必要な人と相談する。
判断する。
結果を引き受ける。

ここまでを自分の仕事だと思えるとき、人は初めて主体的に動き始める。

逆に、「担当者」という名前だけ渡されて、重要な判断をすべて上位者が握っている状態では、その人は徐々に作業者になる。

そのうち、
「これはどうしますか」
「この場合はどうしたらいいですか」
と、細かなことまで上司に確認するようになる。

すると今度は上司が、
「うちのメンバーは自分で考えない」
と言い始める。

しかし、もしかすると、その状態をつくったのは上司自身なのかもしれない。

■ 任せればいい、という話でもない

一方で、私は「何でも任せればいい」とも思っていない。

仕事には複雑さがある。

人には経験や能力の違いもある。

慣れていない人に難しい仕事を丸ごと渡して、
「任せたから、あとはよろしく」
と言うのは、権限委譲ではなく放置だ。

だから難しい。
どこまで任せるか。
どこから支援するか。
いつ介入するか。

私は、この「介入の境界」こそが、マネジメントのかなり重要な部分なのではないかと考えている。

その境界は、いつも同じではない。

本人の経験、得意分野、知識、仕事の難易度、組織の状況によって変わる。

私が最近考えているのは、
その人が「自分でやろう」と思えるギリギリのところまで任せる
ということだ。

能力の限界まで、ではない。

本人が「これは自分の仕事だ」と思える範囲まで、だ。

そこには少し違いがあるように思う。

■ 人には、その人の価値観がある

この考え方は、仕事だけの話ではないのかもしれない。

先日、ある人と食事をしながら、仕事や人生についていろいろな話をした。

プライベートな話にもなったが、私は特に何かを勧めたり、人生についてアドバイスしたりはしなかった。

後になって、その人はそこに少し意外さを感じていたことを知った。

ある年齢になれば結婚した方がいい。
子供は早く持った方がいい。
管理職を目指した方がいい。
もっと上を目指した方がいい。

世の中には、本人にとって何が大切なのかを聞く前に、「普通はこうするものだ」という答えを渡してしまう場面が意外に多い。

でも、その人が何を大切にするかは、その人自身が決めればいい。

これは仕事でも同じなのではないかと思う。

本人の判断領域に、こちらの価値観を必要以上に入り込ませない。

必要なら支援する。
相談されたら一緒に考える。
でも、本人が決めるべきものまで奪わない。

これも一つの「介入の境界」なのだと思う。

■ 良いマネジャーは、人を管理するのだろうか

昔は私も「マネジャーは人を管理する仕事」だと思っていたことがある。

最近は少し違うように感じている。

管理すべきなのは、人そのものではない。

人が力を発揮できる構造と環境なのではないか。

目的は明確になっているか。
必要な情報は渡っているか。
判断する権限はあるか。
責任と権限は釣り合っているか。
困ったときに助けを求められるか。
不要な介入によって本人の主体性を奪っていないか。

こうした環境を整えたうえで、その人自身に仕事をしてもらう。
それが理想なのではないか。

■ 組織文化は「仕事の頼み方」から作られる

さらに、この問題は個々のマネジャーだけの問題でもないと思っている。

仕事の頼み方は、驚くほど上から下へ伝播する。

トップが細かく介入する会社では、取締役も部門長に細かく介入するようになる。

部門長はマネジャーに介入し、マネジャーはメンバーに介入する。

いつの間にか、何をするにも上司への確認が必要な組織になる。

逆に、トップが目的と制約を示したうえで判断を任せる人なら、そのスタイルも下へ伝わっていく。

だから企業文化というものは、立派なバリューやスローガンだけで作られるのではなく、

権限を持つ人が、普段どのように仕事を頼んでいるか

によって作られている部分がかなり大きいのではないかと思う。

そして、その積み重ねが組織のスピードや創造性、ひいては業績にも影響していく。

■ まだ、答えは持っていない

ここまで書いておいて何だが、私はまだ、この問題への完成された答えを持っているわけではない。

特に難しいと思っているのは、
すでに多くのマネジャーが「介入の境界」をうまく設計できなくなっている組織を、どう変えていけばいいのかということだ。

研修をすれば変わるのか。
評価制度を変えるべきなのか。
トップの行動から変える必要があるのか。
本人に気づいてもらうにはどうしたらいいのか。

正論を伝えればいいわけではない。

人にはプライドもあれば、成功体験もある。

自分の仕事のやり方を否定されたと感じれば、防御的になることもある。

だからこれは、教科書通りにはいかない。

私自身、現在進行形で試行錯誤しているテーマだ。

このnoteでは、日々の仕事やニュース、誰かとの会話の中で感じた「違和感」を出発点に、そこにどんな構造が隠れているのかを考えてみたいと思う。

正解を教える場所というより、
実務の中から仮説を見つけ、試し、考える研究室。

そんな場所にできたら面白い。

そして今回の仮説は、これだ。

人を管理するのではなく、人が力を発揮できる構造と環境を管理する。

この考え方がどこまで通用するのか。

しばらく研究してみたい。