「協調性がない」は“解雇理由”になるのか？――スミヨシ事件に学ぶ、労使コミュニケーションの落とし穴（弁護士×NLP）
「協調性がない」「周りを萎縮させる」「改善の見込みがない」
――現場の相談で、ほぼ確実に出てくるフレーズです。
でも、この言葉がそのまま解雇理由として通るかというと、そう単純ではありません。
今回取り上げる**スミヨシ事件（大阪地判 令和4年4月12日）**は、まさに「協調性」という抽象語が、労使のコミュニケーション不全を通じて紛争化した事例として示唆に富みます。
※こちらの記事も是非あわせてご参照ください。
https://note.com/tleowakayama/n/nacf8c8da6070?sub_rt=share_sb
1. スミヨシ事件の事案を“ひと言”でいうと
障害のある方を採用した会社が、入社から約半年で「能力不足」「協調性欠如」「勤務不良で改善困難」などを理由に普通解雇したところ、裁判所は解雇理由に当たらないとして、解雇を無効と判断した、という構図です。
争点の核心はこうでした。
「協調性がない」と評価できるほどの事情があったのか
会社の指導・コミュニケーションは、解雇に至るプロセスとして十分だったのか
2. 裁判所が見た「コミュニケーションの穴」
判決のロジックを、コミュニケーションの観点から“翻訳”すると、だいたい次の4点に集約されます。
(1) 原因を“一方だけ”に寄せすぎた
職場での関係悪化（とくに派遣社員との関係）は、往々にして相互作用です。
本件でも、対立や摩擦の原因が「本人だけ」とは言い切れない事情があり、本人側にも関係改善の動き（謝罪等）が見える――という方向で評価されました。
現場でよくある失敗：
「相手（問題社員）が悪い」でストーリーを固定し、相手方にも原因がある可能性を検討しない。
→ これ、裁判では弱いです。
過去に、有名な使用者側労働弁護士の先生が主催されていたセミナーの中で、とある解雇をめぐる労働事件の証人尋問で会社側の証人（たしか上司だったと思います）が、裁判官からの質問に対し、「いや裁判官、彼に指導したって無駄ですから」というひと言が響いて、勝てると思っていた事件で負け筋の和解をされた、というお話を聞きました。
(2) 「協調性」という言葉が“曖昧すぎた”
「協調性がない」という評価は、強いラベルです。
ただし裁判所が見たいのは、ラベルではなく、
どの場面で
どんな言動が
どんな頻度で
誰に
どの程度の業務支障を
生んだのか、という観察可能な事実です。
抽象語は、現場の共通言語にはなりますが、紛争局面では争点を拡散させます。
（「協調性って何？」「普通に話してます」「相手が過敏なだけ」…になりがち）
(3) 指導の“メッセージ設計”が弱かった
この手の事件で裁判所が重視しがちなのは、次の2つです。
何が問題なのか（具体的行動）を明確に伝えたか
改善しなければ不利益があり得る（解雇も含む）ことを、適切に示したか
本件では、会社側が注意や助言をしていたとしても、
「それが解雇理由に当たるレベルの問題である」
「改善がなければ雇用継続が難しい」
という“重み”を伝え、改善を強く求めた形跡が弱い――という趣旨で評価されています。
要するに：
指導はしている。でも「何を、いつまでに、どこまで直せばよいか」が、本人の理解に落ちていない。
(4) 「業務に具体的支障」が見えるほどではなかった
「雰囲気が悪い」「やりにくい」は大事な問題です。
ただ、解雇の正当化には、もう一段階、業務上の具体的な支障が必要になりやすい。
コミュニケーションの摩擦が、
“嫌な感じ”で止まっているのか、
“業務が回らない”ところまでいっているのか。
ここが分水嶺になります。
3. ここが本題：どうすれば紛争に発展しにくかったか？
私は、こういう事件の予防は「制度」よりも、まず会話の設計で決まると思っています。
ポイントは “ラベル”を捨てて、“行動と言語”に落とすことです。
予防策①：「協調性」を行動基準に翻訳する
× 協調性がない
○ 依頼された作業の優先順位を共有せず独自判断で進め、手戻りが月◯回発生している
○ 報連相のタイミングが遅れ、他者の工程が止まった事例が◯回ある
○ 指摘に対して、相手を否定する言い回し（例：「それは間違っている」）が続き、相手が業務相談を避けるようになった
こうすると、話が「人格」から「仕事」に戻ります。
裁判的にも、指導的にも強い。
予防策②：「改善目標」「期限」「次のステップ」をセットで伝える
指導面談で最低限入れるべきは、この3点です。
問題行動（事実）
求める改善（具体）
期限と次の対応（段階）
例：
「今後2週間、Aさんへの連絡は“依頼事項＋期限＋確認”の3点セットで送る」
「報告は“当日中に一次報告”を徹底」
「改善が見られない場合、配置・職務の見直し、懲戒も含めて検討する」
「解雇がチラつくのは怖い」と感じるかもしれませんが、
言わないで突然やる方が、紛争になります。
予防策③：対立が“相互作用”であることを前提に、場を作り直す
当事者同士を“直接”やらせるほど、こじれます。
この手の摩擦は、第三者が設計するのが早いです。
上司＋人事＋（必要なら社外の専門家）
当人の「言い分」をいったん整理して、合意可能な行動ルールに落とす
ルール違反は淡々と記録し、再指導へ
4. NLPでやるなら：面談の“精度”を上げる3つの技法
ここからが、弁護士×NLPとしての実装部分です。
狙いは「説得」ではなく、認識のズレを減らすこと。
(1) メタモデル：曖昧語を具体化して“争点を小さくする”
「協調性がない」と言った瞬間、対話は崩れます。
なので、上司側の言葉も、本人側の言葉も、具体化します。
使える質問：
「“協調性がない”って、具体的には“いつ・どこで・誰に・何をした（言った）”ですか？」
「その結果、業務上どんな支障が出ましたか？」
「改善するとしたら、明日から“何ができていればOK”ですか？」
「反対に、“これが続くとアウト”は何ですか？」
これで「性格論」から「業務論」に戻せます。
(2) バックトラッキング：反発を下げて“情報を出させる”
本人が防衛に入っているとき、正論は逆効果です。
まずは事実確認の土台を作る。
例：
「あなたとしては、“必要なことを言っているだけ”という感覚なんですね」
「相手の言い方が気になって、強く返したくなる場面があった、と」
同意ではなく、理解の反映です。
これで、相手は“戦うモード”から“説明するモード”に入りやすい。
(3) ポジションチェンジ：当事者の物語を“第三者視点”へ移す
対立は、物語の衝突です。
本人視点：「自分は正しい。相手が失礼」
相手視点：「攻撃される。関わりたくない」
第三者視点：「業務が止まる／品質が落ちる／離職が増える」
面談では、こう促すのが効きます。
「第三者がこのやり取りを見たら、“業務上の課題”として何が問題になりそうですか？」
責めずに、視点をずらす。
これが“揉めない面談”のコアです。
5. まとめ：この事件は「解雇の是非」以前に、会話の設計ミスだった
スミヨシ事件から実務で学べるのは、私は次の一言に尽きると思っています。
「協調性がない」は、結論ではなく“未整理の状況”を示すサインである。
未整理なら、整理すればいい。
その整理は、法律だけでも、心理だけでも足りない。
**行動基準（法務）×対話設計（NLP）**で初めて、紛争を遠ざけられます。
