「絶対一番働いた」のに、選ばれなかった。風呂場で叫んだ夜から始まる、負けず嫌いの逆転録 #逆境も熱狂
「UPSIDERで働いてきて、1番の苦悩は？」そんな問いかけを通じて、逆境に立たされたメンバーが、もがきながらもUPSIDERという環境に熱狂し、成長してきたストーリーをお届けする「#逆境も熱狂」シリーズ。
第3弾となる今回はGrowth Partner部門のマネージャーとして活躍する北野ただし（以下、Tadashi）に話を聞きました。
前職では学生時代の先輩が立ち上げたスタートアップで事業責任者を務めていたTadashi。しかし会社の成長を実現できず、自身の力不足を痛感し、自己成長を求めてUPSIDERの門を叩きました。
Inside Salesからキャリアをスタートし、半年後にはGrowth Partnerへ異動。そこでは「人生で一番働いた」というほど仕事に打ち込んだといいます。リーダーに選ばれなかった時、MVPを逃した時など何度も「敗北」を味わったというTadashi。そんな彼がどのように壁を乗り越え、マネージャーを任されるに至ったのか。その裏側に迫ります。
Growth Partner(GP)とは…“売る側”ではなく“共に創る側”としてお客様の挑戦に伴走する役割です。営業・導入・成長支援を一貫して担い、お客様の事業成長を支援します。
北野 ただし(Tadashi Kitano)：Growth Partner マネージャー
学生時代に先輩が立ち上げたスタートアップにインターン生として参画し、大学卒業後に同社へ新卒入社。2年半ほど事業責任者を務めた後、2023年11月にUPSIDERへ入社。Inside Salesを経て、2024年5月にGrowth Partnerへ転身。2025年1月にMVPを獲得し、翌月よりリーダー、同年9月からはマネージャーに就任。
責任の大きさを広げていく
── 元々Tadashiさんは新卒で入社したスタートアップで事業責任者として働かれていたんですよね。
学生時代の先輩が立ち上げたスタートアップに新卒で入社し、2年半ほど事業責任者を経験させていただきました。ただ結果的には任された事業を十分に伸ばすことができなくて。小さな組織で「会社の成長=自分の成長」というような環境だったので、自分の力で会社を大きくできなかったのは、自分にとって大きな挫折でした。
── その経験が、UPSIDERを選んだ理由にもなったそうですね。
実力不足を痛感したこともあり、新しい環境で1から自分を見つめ直したいと考えていました。爆速で成長している会社であれば、新しい事業が次々と生まれ、重要なポジションにも空きが出るはず。特にUPSIDERには起業や事業立ち上げを経験されてきた方も多く、それでいてスタートアップならではのカオスな環境が残っていたので、自分にとってはうってつけの場所だと思ったんです。
── 入社から半年間はInside Salesを担当されていました。
当時から自分のキャリアの軸になっていたのが、前職の先輩からもらった「仕事ができるというのは責任が大きくなることだ」という言葉です。特に職種のこだわりはなく、まずは与えられた場所でしっかりと結果を残し、いかに責任を大きくしていくことができるか。そこにこだわっていました。
一方でなかなか会社に貢献している実感を得られず、方向性に迷っていた時期でもありました。最終的には当時の上長の後押しもあり、目標を達成した後、Growth Partnerへ異動することになったんです。
GP時代の始まり──顧客理解という新しい世界
── それまでとは役割も業務内容も大きく変わったと思います。最初にぶつかった壁は何でしたか？
「顧客理解の深さ」の感覚のズレですね。Inside Salesの役割の一つは、UPSIDERと新規のお客様との接点を増やすこと。一方でGrowth Partnerはお客様の成長に寄り添う仕事です。一社一社にどこまで深く向き合えるかが問われます。
今でも鮮明に覚えているのが、当時のリーダーのKeisuke（鈴木 啓介）とのやり取りです。彼から「このお客様は今どんな状態？」と聞かれた時に、僕は即座に答えることができなかった。「ちょっと待ってください、ドキュメントを見ればわかります」ということが、何度か続いたんです。
その時に、「なるほど、Growth Partnerでは担当しているお客様の状況を覚えていることが当たり前なんだ」と気づきました。
前職でも営業の経験はありましたが、自己流で試行錯誤しながらやっていたので、実際は営業一年生のようなものでした。そこからお客様と少しでも良好な関係性が築けるようにと、自己紹介のスライドを作ったり、商談後や年度末のメールを工夫したり、新卒の営業マンが考えるようなことから本気で取り組んでいました。
── そうした中で、Growth Partnerのあり方について考え直すきっかけとなる出来事があったそうですね。
Growth Partnerが向き合うのは、お客様にとって最も胸の痛い「お金」の悩みです。当然重たい案件やトラブルにも直面します。当時僕は、ある業界に注目していました。UPSIDERのサービスで大きく価値提供できるのではないか、という思いから、その分野について社内の誰よりも詳しくなるためにお客様と何度も会話をし、事業の現場も体験させてもらいながら、関係性を作っていきました。
ただ、金融事業には、常に「貸し倒れ」（注：債権が回収不能または著しく困難となった状態）が発生しうるというリスクがあります。そしてこの業界は、まさに貸し倒れのリスクが決して低くない領域だったんです。実際に僕が深く関わっていたお客様で、数千万円規模の支払いが難しいという事態が発生しました。
その時、僕は本気でコミットしきれなかったんです。社内やお客様むけに状況を整理したドキュメントを用意したり、経営陣と緊急のミーティングを実施したり。どうすればいいのかわからない状況の中でもがいていたのですが、最終的にはリーガルチームにほとんど助けてもらうことでなんとか収束したのですが、大きな失敗をしてしまったと感じました。
── その経験が、Tadashiさんをどのように変えたのでしょうか。
その時に自問自答したのが「Growth Partnerとして誰の味方をすべきなんだろう？」ということでした。UPSIDERでは「お客様とテーブルの同じ側に座る」という言葉がよく使われます。リスクの高い案件であったとしても、お客様と向き合うと決めたからには同じ側に座って、オーナーシップを持って最後までプロジェクトを推進する。それがGrowth Partnerのあるべき姿だという結論に至りました。
このような本質的なことに最初から気づいているメンバーも社内にはたくさんいます。でも僕はエゴが強いタイプの人間だったから、自分の責任の幅を広げることに矢印が向きすぎていた。そこで失敗をしたことで、主語が広がった感覚がありました。お客様をどうやったら幸せにできるか、ということに真剣に向き合うきっかけになったんです。
相対評価のスタートとエンジン点火
── UPSIDERに入社してからこれまでを振り返った時に、その時期がTadashiさんにとって1番高い壁にぶち当たったタイミングでしょうか？
壁にぶち当たった瞬間ではあるのですが、1番「敗北感」を感じたのは12月にMVPを逃した時です。2024年の11月に組織再編があり、新たにGrowth部門が発足しました。従来は担当する業界ごとにチームが分かれており、評価指標もチームごとに存在していました。それが全Growth Partnerが横並びとなり、同じ条件で評価されるようになったんです。
組織再編に伴って新たにリーダーが選出されたのですが、僕は選ばれなかった。この時に一気にギアが入りました。
── ご自身の中ではリーダーになりたい気持ちがあったんですね。
ありました。ただ、客観的に見れば、リーダーに選ばれたメンバーの方が僕よりも成果を残していたので、納得はできました。もともと僕は負けず嫌いで、敗北がガソリンになるタイプ。リーダーに選ばれなかったことで、MVPは絶対に獲得しようと決意しました。
── そして翌月に新しい評価制度になって初めてのMVPの発表がありました。
正直、絶対に自分だと思っていました。ちょうど組織再編があった頃に、ある社長さんが「365日、毎日16時間は仕事に時間を使っている」とおっしゃっていて刺激をいただいたんです。自分よりも仕事ができる人がそのぐらい打ち込んでいるのに、自分がやっていないのはおかしいな、と。
だから11月から1月にかけての3ヶ月間は、「絶対に自分の人生で一番働いた」と言い切れるくらい仕事に懸けていました。出勤日は1番最初に出社して、1番最後まで仕事をする。そんな日々でした。社内で僕が一番働いたかどうかはわかりませんが、僕より先に会社に来て僕より後に帰る人はいなかったと思います。
── それだけに、MVPを逃したショックが大きかったと。
発表から数日間は、毎晩シャワーを浴びながら悔しさを吐き出していました。「なんで俺じゃないんだ」「あれだけやったのに」。いろんな感情が湧き上がってきましたが、最後は自分の問題だから、いつまでも引きずっていても仕方がないと整理がつきました。
── ただTadashiさんは翌月にしっかりMVPを獲得されているんですよね。その逆境をどう乗り越えたのでしょう？
当時のチームリーダーだった方の存在が大きかったです。彼は僕のことをいろんな人の前で褒めてくれて、全体の場でも良かった点を挙げてくれた。それで自分のやり方は決して間違っていないと自信が持てましたし、信頼してもらえていると実感できました。
MVPを獲得したメンバーをベンチマークに、どこに改善の余地があるのか分析しましたが、実は行動自体は前月とほとんど変えませんでした。やるべきことを、地道に積み重ねるだけ。結果的に試行錯誤を続けたことで一つひとつの打ち手の精度が上がった部分はあるかもしれません。
MVPが取れた時は、真っ先に助言をくださった社長さんにお礼の連絡をしました。
UPSIDERで「任せる」ということ
── 2025年1月にMVPを獲得されて、その翌月にはリーダー、さらに半年後にはマネージャーに抜擢されています。ご自身ではその理由をどのように分析されますか？
自分の中では2つあります。1つはチームとして成果を出せていたこと。もう1つが主語が大きかったことだと思います。というのは、今後マネージャーになりたいのであれば、自分のチームだけでなくGrowth部門全体を見るくらいの覚悟で働くべきだと考えていました。
7月にGrowth部門全体のKGIの達成がギリギリになった時、僕のチームの目標達成はほぼ確実な状況でした。ただ部門としてKGIが達成できなければ意味がない。そこで全体で目標、現状、ギャップ、アクションを洗い出し、他のチームのメンバーも巻き込みながら、目標達成に動き、クリアすることができました。
── その準備があったからこそ、ポジションが空いた時にチャンスを掴めたと。
これは入社理由にもつながることですが、UPSIDERはどんどん新しい事業が生まれているので、社内の至る所にボールが落ちているんです。だから優秀なメンバーはいくつも役割を兼務していますし、手を挙げれば任せてもらえる機会がある。
周囲を見ていると、社内で任せてもらえる人には3つの共通点があるように思います。1つ目は、与えられた目標をしっかりとクリアし、結果を出していること。2つ目に、その上で落ちているボールを積極的に拾っていること。3つ目に、拾ったボール（役割）でしっかり結果を出すこと。
僕が昨年社内で1番大きなチャンスを掴んだと思っているメンバーの方は、元々Growth部門だったのですが、ある時から「オペレーションチェック」という特殊なプロジェクトをオーナーとして担当したんです。この業務はUPSIDERの事業を成り立たせる上では不可欠である反面、社内の様々な部署から要望が来るため、ハードなんです。
言わば「みんながなかなか拾いたがらないボール」をオーナーシップを持って拾って、やり遂げた。だから信頼を勝ち取り、大きなチャンスを掴むことができたのだと思います。
新しい壁と熱狂できる環境
── Tadashiさんもマネージャーを任されて、約2ヶ月が経ちました。
リーダーの時はものすごく勢いに乗っていたのですが、マネージャーになってからは壁にぶち当たってばかりです。リーダーは設定されたチーム目標に対して、120%で応えるのが仕事でした。でもマネージャーはその指針自体を示さなければなりません。
何が正解かわからない中で意思決定をし、その決定に責任を持たなければならない。この不確実性はリーダーの時にはなかったものです。
先週も今後の方針を決めるために各リーダーと話をしていたのですが、5人いたら5人から異なる意見が出る。自分が正しいと思っていたことが、全く違う観点から否定される。それが何度も続いて、自分の不甲斐なさを痛感しました。
今までは自分のキャパシティ内でなんとかなっていたのですが、マネージャーになってからは明確にキャパシティを超えています。この2ヶ月間で、良い意味で自信がなくなりました。成長している実感はありますが、同時に課題も山積みです。
でも、これも成長の過程だと思っています。今の自分はまだ、与えられたことをしっかりやることすら、満足にはできていません。それができて、ボールを拾って、結果を出す。その先にまた次のステージがあるんだと思います。
── 「敗北がガソリン」というお話もありましたが、今は何がTadashiさんのガソリンになっているのでしょう？
やっぱり僕は誰かに負けたくないという思いがあるとエネルギーが湧くので、今は上長のKome（米田）さんやカード事業責任者のMayo（近藤）に追いつきたいという気持ちがあります。また、僕はもともと「人生で成し遂げたいテーマ」がなかったのですが、リーダーを経験することでこれからの人生で向き合いたい”コト”が見つかったんです。
チームで何かを成し遂げて、みんなで勝利を祝うこと。リーダーとして初めてチームで結果を出せた月に、メンバーと飲みに行った時に思ったんです。「これを毎月やりたいな」って。個人戦じゃなくて、みんなが活躍して、チームで一つの勝利を祝う。この瞬間を毎月やるために働いてるような気がしました。
── Tadashiさんは入社時から、将来的には起業も視野に入れていたそうですね。今もそこへの思いをお持ちですか？
実は数ヶ月前にUPSIDERを卒業して起業を検討したタイミングがあったんです。その時にたまたま共同創業者のTomo（水野）さんと食事に行く機会があって。僕は今起業すると10億円規模の会社を目指すプランになるのかな、と考えていたのですが、その隣でTomoさんは「1兆円企業」を実現するためにはどうするべきかという話を真剣にしている。見ている世界に1000倍もの差があるわけです。
結局、今のUPSIDERなら自分で会社をやるよりももっと大きなチャレンジができ、もっと人生にレバレッジがかかるかもしれないと思って、UPSIDERにベットし続ける選択をしました。このフィンテック戦国時代の中で、めちゃくちゃ濃い経験ができるはずだと。
── 今のUPSIDERには、Tadashiさんが熱狂できる環境があると。
そうですね。僕にとっての熱狂できる環境には、2つの要素が不可欠なんです。1つは純粋な勝負ができる環境であること。もう1つは高い目標やミッションに向かって、みんながワンチームで同じ方向を向いて走れる環境であること。その両方が、今のUPSIDERにはあるんです。 寝るのも忘れるくらい熱中できて、すべてをコミットできる。
人によってキャリアの目標はそれぞれですが、人生の質が高くなるに越したことはないですよね。僕自身も、この場所で一生忘れられないような濃い瞬間をたくさん経験していきたいと思っていますし、これから仲間になってくださる人にも、一緒にそんな経験をしてほしいです。
※本記事に登場するメンバーの肩書きは、2025年11月時点のものです。
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