管理職研修が効かないのは、管理職のせいではない 

管理職研修を実施した。 受講者の評判も悪くなかった。
講師も良かった。アンケートの満足度も高かった。
でも、3ヶ月後の現場は変わっていなかった。

「研修の質の問題か」「管理職のやる気の問題か」
そう問い直す前に、確認してほしいことがあります。
「良い研修でした」は、成果ではありません。
それは、研修が消費されたという感想にすぎないことがあります。

「良い研修でした」は、成果ではない。

研修で知識やスキルは渡せます。
でも、研修を終えた管理職が現場に戻ったとき、
こんな言葉が出ることがあります。

「話はよくわかりました。
でも、うちの場合はどうすればいいんでしょうか」
研修の内容は理解できた。
でも、自分の現場でどう判断するかが、まだ見えていない。
この「うちの場合は？」が解消されないまま現場に戻ると、何が起きるか。

管理職が研修で学んだことは、
元の職場の前提に静かに上書きされていきます。
一方で、上司は研修で何を学んだか知りません。
「研修どうだった？」「良かったです」。それで終わります。

研修で視点が変わっても、戻る先の現場が変わっていなければ、
行動は変わりません。
研修を潰しているのは、研修の内容ではありません。
研修の前後に何も設計されていないことです。

研修の翌日、何も変わっていなかった。

もう少し、掘り下げてみます。
管理職が研修で学んだことを現場で活かそうとしても、
組織の中に判断の基準がないと、動きづらい状態になります。
結果的に動けないことがほとんどです。

誰が何を決めるのか。
どこまで現場で判断してよいのか。
迷ったときに誰に相談するのか。

こうした判断の前提が曖昧なまま研修を入れると、
研修は「聞いて終わり」になります。

たとえば、合理的配慮の研修をしても、
「この場合どこまで配慮するか」の基準が組織にないと、
管理職はまた自分で一から判断することになります。

研修でどれだけ学んでも、
戻る場所が変わっていなければ行動は変わらない。
「良い研修でした」が翌年また同じ研修につながるのは、このためです。

研修が機能する組織には、共通点があった。

研修が機能している組織には、共通点があります。
研修の前に、上司へ短く意図を共有していることです。
伝えることは多くなくてかまいません。

この研修で何を学ぶのか。
職場に戻ったあと、何を試してほしいのか。
上司にどんな声かけをしてほしいのか。

たったこれだけでも、研修は「聞いて終わり」ではなく、
「職場で使うもの」に変わります。
さらに、研修後に振り返る場をつくることで、学んだことが言語化され、
組織の資産として残っていきます。

そのときに大切なのは、受講者に「何を学びましたか」と聞くだけで終わらせないことです。
研修後の1on1で、受講者に「明日から現場で一つ変える判断は何か」を確認するだけでも、研修は現場に接続され始めます。

研修を「実施して終わり」にしないためには、
もう一つ必要なものがあります。

誰が何を決めるか。
どの基準で判断するか。
迷ったときに誰に相談するか。
この判断の前提を、研修と並行して整えることです。

これが整っていると、研修で学んだことが現場の判断と接続されます。
施策が「判断の助け」として機能し始めます。

問題は、管理職ではなかった。

管理職研修の効果は、研修の中で決まりません。
研修の前後の設計で決まります。
何を変えたいのか。
誰に何を伝えておくのか。
研修後の現場をどう設計するのか。 判
断の前提は揃っているのか。

この問いがないまま研修を実施すると、研修をすることが目的となり、
成果が見えないまま、毎年同じ研修を繰り返すことになります。
研修が効かないのは、管理職の理解が足りないからではありません。
研修が機能するための土台が、整っていないからです。

あなたの組織の研修は、現場の判断の前提と接続されていますか？

研修をしても現場が変わらないとき、
必要なのは「もっと良い研修」を探すことだけではありません。
管理職が現場で迷わず判断できるように、誰が何を決めるのか、
どこで相談するのか、どの基準で動くのかを整えることが大切です。

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