【続】部下の前に「自分の心理的安全性」って作れてる？

こんにちは、ゆるねこです。
部下のために心理的安全性が保てる環境を作ろうと頑張るチームリーダーの皆さん。しかし実のところ上司からも部下からも見られているチームリーダーこそ、心理的安全性が脅かされているのでは？と考え、対策になるようなことをお話してみようと思います。

今回は「上司編」です

前回の記事で「部下に無能と思われる不安」からくる心理的安全性の低下への対処法を、私の経験から３つ紹介させていただきました。

今回は私の経験から、「圧をかけてくる」4タイプの上司への対策についてお話ししたいと思います。

※原則として「チームを持ったときに」心理的安全性を脅かされる可能性のある状況について取り扱いたいと思います。単なる上司との関係構築に関しては割愛させてください。

タイプ別、上司から心理的安全性を保つ方法

①出しゃばり上司

自分のチームメンバーに対して、自分よりもリーダーシップを発揮しようとしてくる上司のことです。チームリーダーである自分に華を持たせてくれず「俺が俺が」と入ってきて部下に指示してしまった上に「ほら、俺の言うことならメンバーは従ってくれたぞ（お前はまだまだだ）」なんて言ってくることも。

出しゃばり上司対策には、下記の方法がおすすめです。

• 「自分がすべてにおいてリーダーシップを執らないといけない」と思うのをやめる

• 自分から積極的に指導してもらいにいく

• 上手くいったことは「〇〇さん（上司）のおかげで・・・」を枕詞に

出しゃばり上司を脅威に感じてしまう人は「自分のチームだから自分がすべてにおいてリーダーシップを発揮しないといけない」という信念をもつ真面目さんです。
しかし、チームリーダーが何よりコミットしないといけないのは、チーム目標の達成（成果）です。
「リーダーシップを発揮すること」は、手段の一つでしかないのです。
リーダーシップを執ることがすべて自分の役目だと思っていると、まるで上司に役目を奪われたように感じるかもしれません。しかし、目的を果たすための一つの手段であり「やってもらってラッキー」くらいに思った方がチーム運営がやりやすくなります。

もちろん上司がいないときは自分がリーダーシップを執ります。このとき上司を下げないように気をつけてください。「自分がこのチームのリーダーなのに」という気持ちをグッと堪えて、むしろ上司を上げてください。上司が出しゃばったときに影響力が高い方が、結果的に自分を助けることにもなりうるからです。

出しゃばり上司は「自分が一番慕われていたい」という欲求が強い人が多いです。なので「自分は（一番慕われているという）あなたのポジションを脅かす人間ではなく、あなたを”一番に慕っている”人間です」というスタンスを貫いてみてください。

自分から指導を仰いでみたり、部下の指導もお願いしてみたり。
そして上手くいったときは「〇〇さん（上司）のおかげで」と枕詞につけます。基本的には面倒見が良い人が多いので「一番弟子」ポジションを取れればしめたものです。

ちなみに、上司の出しゃばりからいつ卒業できるようになるかというと、上司から認められたときか、上司をうまく転がせるようになったときか、はっきりと「私に任せてください」と言い切れるようになったときです。
その頃には、当記事に書いてあるようなことが必要なくなると思うので、それまでの辛抱です。

②元カレ上司

出しゃばり上司の亜種のような存在。チームメンバーである部下が以前所属していたチームの元上司がいつまでも介入してくるパターンです。
元上司が出しゃばってくるパターンと、部下の方が元上司に依存しているパターンとがあります（自分に相談すべきことを元上司に相談してしまうなど）。

元カレ上司対策には、下記の方法がおすすめです。

• ルール違反は毅然として取り締まる

• 「今の上司である自分の方が信頼されないといけない」と思うのをやめる

• 部下の情報共有をお願いする

• 部下の指導方法を教えてもらい、指導はこちらで行う

• 「共通の推し」という関係の作り方もある

まず声を大にして言いたいのが、元カレ上司が出しゃばってくるのと「あなたが信用されているか否か」には何も因果関係がないということです。

別のチームになっているのに出しゃばってくるのは単なる越権行為なので、その人がおかしいです。また元上司とはいえ、チームの違う上司にそのチームの業務について相談している場合は、その部下に問題があります。どちらもただのルール違反です。
いったん上記はあなたの課題から切り離して対処してください。

また先にも述べましたが、チームリーダーがコミットするのは、チーム目標の達成（成果）です。部下とは同じ目標に向かうための信頼関係が必要です。この信頼関係には「誰かさんよりも上」とか「自分が一番」といったことはあまり関係ないはずです。なので、まずは「自分の方が信頼されないといけない」といった信条から自分を解放してあげましょう。

部下がどうしても元上司の方に相談しに行ってしまう場合、元上司にはこちらに情報共有をしてもらうように根回ししておきましょう。そのときも、「〇〇さん（上司）のように部下に信頼される上司になりたいのですが、どのように指導をされていますか」のように元上司を頼ってみるのです。
ただし、部下への指導自体はこちらに任せてもらうようにしてください。

部下に対しては、無理やりこちらを向かせるのは得策ではありません。「〇〇さん（上司）ってすごいですよね」と言って関係を構築するのも一つの手です。推し上司を共通の話題にして距離を縮めるやり方です。「なぜその元上司を尊敬しているのか？」という理由から、その部下の価値観が垣間見れることも多いので、とことん推しについて聞いてみるのもありです。

③マイクロマネジメント上司

自分のチームメンバーへの指示や指導に関してまで事細かにマネジメントしてくる上司です。チームリーダーとしては、自分のやり方でやらせてくれないことにストレスが溜まってしまうことがあります。

マイクロマネジメント上司対策には、下記の方法がおすすめです。

• 「マイクロマネジメントをしてくるのは自分を信用していないからだ」と思うのをやめる

• 上司からの指示や質問に対して「目的」と「優先事項」を確認しておく

• 自分から先回りして報告しておく

• いったん言われたとおりにやってみる

マイクロマネジメント上司は基本的に誰に対してもマイクロマネジメントです。「あなたが信用できないから、あなただけにマイクロマネジメントを行う」わけではないはずです。
つまり、単なるその人のスタイルや癖のようなものです。なので、まずは「信用されていないのでは？」と思うのをやめましょう。

また、上司のマイクロマネジメントに対して「何のために指示しているのか？」「何のために質問しているのか？」と「優先事項」を確認しておきましょう。
上司の細かい指示に100％応えようとして疲弊してしまう場合は、すべてに応えようとせず、目的と優先事項をブラさないようにしてみてください。そのうえで先手を打って事細かに報告しておくことで、上司を安心させてください。

一方で「いったん言われたとおりにやってみる」というのも大事です。これはマイクロマネジメントを行うにはれっきとした理由があるパターンもあり得るからです。
上司は部下であるあなたよりも視座が高いから上司なのです。あなたの視点で「なんでこんなに細かいんだ」と思うことでも、従ってみてはじめて理由がわかる場合もあります。
その際も、目的と優先事項の確認はしっかり行いましょう。

マイクロマネジメント上司は、そのやり方で着実に成果を出してきた実績のある人も多いです。成果の出し方を身をもって学べるチャンスかもしれません。

④遊んでんじゃねぇぞ上司

成果に直結しない営みをムダだと考えている上司です。1on1には「部下と遊んでんじゃねぇぞ」、心理的安全性には「甘やかすな」などと言われてしまう場合もあります。

遊んでんじゃねぇぞ上司対策には、下記の方法がおすすめです。

• 無理に弁解しようとしない

• とにかく成果に直結する情報を上げまくる

遊んでんじゃねぇぞ上司に「1on1には部下の成長を促す効果があって～」と説明してもあまり聞いてくれません。上司は「そんなことはわかった上でムダだと言っている」という自負があるからです。「そんなことは、俺はお前よりもわかっている」と言われておしまいです。

否定された営みについて弁解するのではなく、進捗などの成果にかかわる話にさっさと切り替えた方が良かったりします。

上司「おい、お前、ちょっと面談に時間かけすぎじゃないのか」
自分「大変申し訳ございません。コスト意識が足りていませんでした。以後気を付けます。ところで、目標への進捗についてご相談してもよろしいでしょうか？」
こんな具合にです。

遊んでんじゃねぇぞ上司の言うことは、実は芯を食っていることも多いです。というのも、1on1や心理的安全性の向上のための営みなど、本来は成果のための手段や環境整備が、いつのまにか目的に変わってしまうチームリーダーも多いからです。

常に、自分がいま行っている営みは成果に対してどんな効果を生んでいるのか？どんな進捗をもたらしたのか？を自問自答（自己評価）し、言語化するのも大事です。

とにかく成果を出すこと（成果への進捗を知覚してもらうこと）が、遊んでんじゃねぇぞ上司に認められる最短ルートの場合が多いです。

まとめ：「上司からの圧力」は、実は自分が作り出しているのかもしれない

上司からの言動が「圧力」と感じる場合、もしかしたら下記の思い込み（信条）があるのかもしれません。

• 自分がすべてにおいてリーダーシップを執らないといけない

• 今の上司である自分の方が信頼されないといけない

• マイクロマネジメントをしてくるのは自分を信用していないからだ

• 自分が行っている営みの価値を理解してもらえてないから否定されている

ときには、このような信条がプラスにはたらき、自分を成長させるきっかけになることもあります。
しかし自分自身の心理的安全性が脅かされている場合は、その信条を疑い、手放すことも必要です。

最後に

どのケースも、上司に対してきっぱり「チームのことは、私に任せてください」と言うに越したことはありません。自分のチームに対して責任を負うというのは、実はここからスタートとも言えます。

しかし現実はそう簡単ではありません。
はっきり言ったにもかかわらず、上司が口を出してくるケースも少なくありません。「任せる」ということは上司側にとって大きなリスクだからです（ゆえに上司が口を出してくるのは「まだ自分が守られている証拠」であったりもします）。そのリスクを超える成果を出さない限りは、なかなか信頼を勝ち取ることはできません。

そのために、自分の足を引っ張る心理的負荷をできるかぎり下げ、パフォーマンスを上げる工夫を自分でできるようになりましょう。