部下の前に「自分の心理的安全性」って作れてる？
こんにちは、ゆるねこです。
今日は「チームリーダー自身の心理的安全性」について話そうと思います。
心理的安全性とは
心理的安全性とは、組織やチームの中で自分の意見や気持ちを安心して表現できる状態のこと。自分の意見や疑問を述べたとしても拒絶や非難をされる心配がなく、また意見が対立したとしても安心して仕事に専念できる環境が整っている状態です。
否定されないのでクリエイティブなアイディアやチャレンジ精神が醸成されやすいことや、心理的負担が少なく仕事に専念できるため生産性の向上も見込めます。
チームリーダーの皆さんはチームメンバーに対して、この「心理的安全性」を向上させるために日々躍起になっていると思います。本当におつかれさまです。
でも、チームリーダーの心理的安全性は、だれが確保してくれるの？
かつて私も、チームメンバーの心理的安全性を向上させるために奮闘していた時期がありました。メンバーひとりひとりの意見にちゃんと耳を傾けようと1on1を実施してみたり、チームの目標に向かって皆が一体感を持てるようにワークを取り入れてみたりなど。
しかし、部下からは「それって意味があるんですか？無駄なことはやりたくないです」と言われたり、何か間違ったことを口走ってしまったら長文の抗議メールが届いたり。
そして何かあるたびに「お前の部下が、お前のやり方がおかしいって言ってたぞ」と上司からお𠮟りを受ける。
「部下ってやつは、自分たちの意見は聞いてほしがるのに、私の意見は聞いてくれないんかーい！」
「上司まで敵になるんかーい！」
と、白目をむいて卒倒しそうになっていた時期もありました。
だれか、私の心理的安全性をつくってくれ・・・！
そう心の中で叫んでいたあの日が懐かしい。
しかし嘆いても嘆いても事態は変わりません。
そこは、自分で作りに行くしかないわけです。
心理的安全性を自分で作るテクニック【無能と思われる言動を対策する】
チームリーダーが心理的安全性を脅かされる一番の不安は、おそらく「無能だと思われる不安（Incompetent）」だと思われます。
「無能なチームリーダーには部下がついて来ないのではないか」といった不安がどうしても付きまといますよね。
そこで「無能だと思われるムーブ」に事前に対策をしてみたいと思います。
ここでは、私の経験から役立った３つの方法を紹介します。
無能ムーブその１：朝令暮改
特にチームを作りたてのとき、チーム内のルールやルーティンが固まり切るまで、それこそ数時間単位でやり方を変えることがありました。
チームリーダーである自分からすると高速PDCAのつもりでも、部下から見ればただの朝令暮改にしか見えないのです。
このとき、ルールなどを導入する前に以下のことを伝えておくとやりやすくなります。
導入の目的を伝える→手段は変わる可能性はあるが目的はブレないことを示す
”仮”であると伝える→やってみて良かったことを取り入れたいので、まずは”仮に決めて”実行することを伝える
改善のための意見が欲しいと伝える→メンバーも巻き込んで自分事にしていく
特に「改善のための意見が欲しいと伝える」は、リーダーの心理的負荷を下げる効果もあります。
自分自身が決断した事柄を部下に批判されるとなかなかにグサッとくるものがありますが、「自ら意見を募った」というスタンスであれば批判を意見として受け入れる心の準備ができます。ほんの少しの違いですが、自分の心を守るためにもスタンスを変えるのは有効です。
無能ムーブその２：解決できない
私は以前、部下からの相談に対して「解決策を出さなければならない」と常に緊張していました。しかし、自分一人ですんなり解決策が出せるなんて、そんな易しい世界は存在しません。
そこで「解決策を出す上司」ではなく「解決に向けて一歩でも進めさせてくれる上司」を目指すようにしました。
具体的には、下記のようなことを実践しました。
一緒に考える
他の部下も巻き込んで考える
解決できそうな上司のところに一緒に連れていく
おすすめは「他の部下も巻き込んで考える」です。その部下のプライバシーにかかわるようなセンシティブな相談には使えないですが、企画やクリエイティブのアイディア出しなどには有効です。
相談者に「〇〇さんにも意見きいてみて良い？」と許可を得たうえで、「〇〇さん、忙しかったら無理しないでほしいんですが、良かったら10分だけ脳みそ貸してくれませんか？」と頼ってみるのです。
本当に忙しいときは断ってくださいと伝えたうえで、10分という具体的な拘束時間、そして「手を貸して」ではなく「脳みそを貸して」というのがミソです。
作業を手伝わされることに抵抗のある人は多いですが、一方で「脳みそを貸して＝アイディアを聞かせて」と言われると喜ぶ人は一定数います。
よく「周りを頼れない」と悩むリーダーもいますが、こういうところから人を頼る練習をしていくのも良いと思います。
ちなみに「ベンジャミン・フランクリン効果」という心理現象で、助けてもらった人よりも、自分が助けた人の方が好意を抱きやすいという実験結果も出ています。部下の相談を解決に近づけるだけでなく、他の部下を頼ることで関係構築もできるチャンスです。
他の部下を頼れない場面では「解決できそうな上司のところに一緒に連れていく」が有効です。上司には「後学のために部下への指導を見学させてください」と事前に根回しをし、部下に対しては「一緒に相談に乗ってもらおう」と持ち掛け、相談の場では緊張する部下をフォローする役に徹します。
部下ひとりでは相談しづらい上司であれば特に、自分が介入したことで面談の機会が生まれ、解決に対して寄与することができます。
また上司の指導の方法を間近で見せてもらうことで、解決策の引き出しを増やすことができます。
無能ムーブその３：メンバーのことをわかっていない
私は、部下からたびたび「あなたはチームメンバーのことをわかっていない」と言われていました。
しかし、よくよく聞いてみると、これを言っているのは一部のメンバーだけだった、なんてこともあります。
つまりその人は「私のことをもっと尊重して」と言いたいだけだったりします。
私の場合は、社会経験の長い年配のメンバーに言われるケースがほとんどでした。
例えば、チームの中でも社会人経験の短いメンバーに照準を合わせて話をしたとき「若いメンバーと自分を一緒にされている＝低く見られている」という被害者意識を喚起させてしまい「あなたはチームメンバーのことをわかっていない」と主語を一般化させて言ってくることが多かったです。
実際には、そもそも年齢や経験の有無にかかわらず仕事の上では対等であるべきなのですが。
それは理想論としておいておき、その人にしてみれば自分の尊厳を傷つけられているわけなのです。
なので、他のメンバーに話をする前に「これからこういう話を皆にします。とくに若いメンバーに伝わるように話すので、〇〇さんにも協力してほしい。私が話した後で他のメンバーが理解していないようならフォローしてほしい」と協力者になってもらうように話をしていました。
まとめ：自分で心理的安全性を築けるチームリーダーであれ
チームの心理的安全性を守ることに一生懸命なリーダーほど、自分自身の安全性を後回しにしがちです。でも、リーダーが不安定な状態では、チームに安心感を与えることはできません。
決定のプロセスを透明にする、周りを巻き込む、解決策を一人で抱え込まないといった工夫をすることで、リーダー自身の心理的安全性を高めることができます。
リーダーの心理的安全性は、残念ながら待っていても誰かが用意してくれるものではありません。
自ら環境を整え「自分が挑戦し続けられる状態」をつくることが、結果的にチームの成長にもつながります。
▽続編である「上司編」はこちらから。
