人事制度｜比較検討：専門職制度は、会社条件でなぜ別物になるのか

管理職にならない人の道を作りたい。専門性を評価したい。

シニアにも役割を持って働いてほしい。若手や中堅に、上へ進める感覚を持ってほしい。

こうした課題が重なると、多くの会社で「専門職制度」や「複線型制度」が候補に上がる。ただし、同じ専門職制度という名前でも、実際に解いている問題は会社ごとにかなり違う。

日本ガイシは、役職定年と年齢による処遇低下を廃止し、管理職・専門職・シニアプロフェッショナルを、職務と役割に応じて組み直した。ジーシーは、年功色を弱め、給与水準を引き上げ、専門職制度を入れたが、その後に評価や昇格、専門職評価の納得感という課題が見えた。

綜研化学は、旧来の複線型管理体系が複雑化し、若年層の賃金水準や滞留感に導入後のズレが出たため、コース制度、役割等級、目標管理、評価、能力開発まで再構築した。

制度名だけを見れば、どれも専門職や複線型の話に見える。
しかし、設計の分岐点はそこではない。
会社が何を固定し、何を動かし、誰にどの説明責任を持たせるか。
そこが違うと、同じ「専門職制度」はまったく別の制度になる。

比較する事例

一つ目は、日本ガイシの基幹職新人事制度である。

会社公式資料では、2025年4月に基幹職の人事制度を改定し、全職務にジョブディスクリプションを設定して社内開示すること、等級をマネジメント、シニアプロフェッショナル、エキスパートへ複線化すること、年齢による処遇低下や役職定年を廃止することが示されている。

公開事例では、2024年度に58歳以上の専任職へ先行導入し、2025年度に全基幹職へ広げたこと、シニア活躍プロジェクトで役割や期待の不明確さが課題として見えたことが紹介されている。

この事例の焦点は、専門職制度の新設そのものではない。

役職定年、シニア処遇、専門職キャリア、ジョブディスクリプション、社内公募・スカウトをまとめて接続した点にある。

二つ目は、ジーシーの2021年度新人事制度である。

日本生産性本部の事例記事では、旧制度が1999年導入で年功序列的な色合いを残していたこと、社員満足度調査で報酬、評価、昇格昇進への満足度に課題があったこと、特に30代と開発部門で不満が大きかったことが紹介されている。

新制度では、資格数を増やし、専門職制度を導入し、一般職層の基本給を能力給と役割給へ整理し、管理職層では役割年俸の比率を高めた。

一方で、給与を大きく上げた年には満足度が上がったものの、その後は評価や昇格で満足度が下がったこと、専門職の評価基準や成果が出ない場合の降格が課題として残ったことも同じ記事で確認できる。

三つ目は、綜研化学の2011年度人事制度刷新である。

日本生産性本部の記事では、同社が以前「マルチトラックシステム」という複線型の管理体系を採っていたこと、その思想には参考にすべき点がありつつも、運用が複雑で、定率による賃金決定が若年層の賃金水準低下や同等級滞留による昇給不均衡を生んだことが紹介されている。

改定は、コース制度、役割等級制度、目標管理制度、人事評価制度、自己申告制度、能力開発制度に及んだ。管理職層には、マネジメント、スペシャリスト、エキスパートの3系統が置かれている。

この事例は、複線型制度が思想としては正しくても、運用複雑性と賃金設計が耐えられなければ劣化することを示している。

答えが分かれた背景

三社に共通しているのは、管理職だけを標準キャリアにしないという問題意識である。
しかし、同じ問題に見えても、出発点は違う。

日本ガイシの出発点は、事業転換とシニア活躍である。

カーボンニュートラルとデジタル社会関連へ事業構成を転換するために、過去の貢献や年齢ではなく、これから担う職務と役割に報いる制度へ変える必要があった。

ここでは、専門職制度は「管理職にならない人の救済」ではなく、未来の事業に必要な役割を見えるようにする部品である。

ジーシーの出発点は、報酬、評価、昇格昇進への不満である。30代や開発部門の満足度の低さ、賃金水準の引き上げ、昇格基準・評価基準の明確化、専門職の必要性が一体になっていた。

ここでは、専門職制度は中堅社員や専門性を持つ社員に報いるための道として出てくる。

ただし、賃金水準を上げると、次に評価と昇格の説明責任が前面に出る。専門職が何で評価され、期待に届かない時にどう扱われるかが曖昧だと、制度の焦点はすぐに報酬満足から納得感へ移る。

綜研化学の出発点は、既存の複線型制度の劣化である。旧制度の思想を全面否定したわけではない。むしろ、思想には参考にすべき点があったとされている。

問題は、制度の運用が複雑になり、賃金決定の仕組みが若年層の賃金水準低下や滞留感を生み、成果を組織で生み出す感覚が薄れていったことにある。ここでは、専門職や複線型は新しい解決策ではなく、いったん壊れた仕組みをどう作り直すかという再設計課題である。

つまり、答えが分かれた理由は、制度名ではない。
日本ガイシは、未来の役割とシニア処遇をつなぐ必要があった。
ジーシーは、賃金水準と評価・昇格納得を同時に扱う必要があった。
綜研化学は、複線型制度の複雑化と賃金・昇格の滞留を解き直す必要があった。
同じ専門職制度でも、入口が違えば、設計すべき接続点も違う。

共通して必要になる条件

共通条件の一つ目は、専門職の価値を「肩書」ではなく「組織への影響」で説明することである。

日本ガイシでは、エキスパートは高い専門性の発揮で事業推進の中核を担う。シニアプロフェッショナルは、専門性の発揮や集団のリードで事業推進の中核を担う。

専門性だけでなく、事業推進や集団への影響が含まれている。ジーシーの事例では、専門職の評価基準をどう設定するか、成果が出ない場合に降格させる必要があるが難しい、という課題意識が示されている。

これは、専門職を置くなら成果定義と更新条件が必要だということでもある。

綜研化学では、スペシャリスト系やエキスパート系を目指すにしても、自分一人で動くのではなく、プロジェクトやチームをまとめる能力が求められることが理解されるようになったと紹介されている。ここでも、個人の専門性だけでは足りない。

二つ目は、報酬制度だけで完結させないことである。専門職制度は、処遇の道を増やす制度に見えやすい。

しかし、実際には等級、評価、賃金、配置、育成、昇格、降格、任用解除をつなぐ制度である。ジーシーでは、給与満足と評価・昇格満足が別の動きをした。

綜研化学では、賃金決定の仕組みが若年層の賃金水準や滞留感に影響した。日本ガイシでは、職務に応じた年収、毎年の評価による年収増減、社内公募・スカウトまで接続している。

報酬だけを上げても、社員は次に「なぜその評価か」「なぜその等級か」「なぜその人が専門職か」を見る。

三つ目は、管理職の運用力を制度費用として見積もることである。専門職制度を作ると、管理職は楽になるわけではない。

むしろ、役割を言語化し、専門性の事業貢献を見立て、評価理由を説明し、本人の次の成長課題へつなげる負荷が増える。

日本ガイシでは、役職者研修や現場の主体的活用が課題として置かれている。ジーシーでは、コンピテンシー評価の浸透と管理職研修が今後の課題として挙げられている。

綜研化学では、仕事満足や評価納得、上司の行動が十分に高まっていないとされ、目標設定と上司の日常マネジメントが重点課題になっている。制度の成否は、人事制度要綱ではなく、上司が日々の仕事の意味と評価理由を語れるかに戻ってくる。

確認できる成果と留意点

日本ガイシは、公開資料から確認できる範囲では、導入初期の事例である。会社公式資料で制度の構成は確認できるが、導入後の定量成果、社員側の納得度、ジョブディスクリプションの更新頻度、専門職等級の人数構成、年収増減の分布までは確認できていない。

この事例の価値は、成果が証明されたことではなく、事業転換、シニア処遇、専門職、評価、配置を一つの制度構造へつないだ点にある。導入後の留意点としては、職務記述の更新負荷、評価者負荷、役割変更時の処遇説明、専門職の序列化が想定される。

ジーシーは、賃金水準引き上げが給与満足に効いた可能性がある一方、評価や昇格の納得感が別問題として残った事例である。ここで重要なのは、給与満足が上がったことを否定しないことだ。

賃金水準の引き上げは、採用・確保や中堅社員のモチベーションにとって大きな意味を持つ。

ただし、給与満足が改善した後に、評価や昇格、専門職の成果基準が問われる。制度改定の成功指標を給与満足だけに置くと、二年目以降の問題を見落とす。

綜研化学は、制度改定後に等級制度、コース制度、賃金制度など主要制度の満足度が大幅に高まったと紹介されている。一方で、仕事満足、評価の納得感、上司の行動については高まらず、十分な成果が出たとは言えないというコメントも残っている。

これは、複線型制度を再設計しても、現場の仕事そのものや上司の関わり方まで変わらなければ、働きがいと評価納得は動きにくいという示唆である。

三社を並べると、専門職制度の導入後のズレは三つに分かれる。
日本ガイシ型では、職務と役割を精緻に定義した後の更新負荷が出る。
ジーシー型では、賃上げ後に評価・昇格・専門職基準の説明責任が強まる。
綜研化学型では、複線型制度が複雑化し、賃金と成長実感のズレが出る。
どれも、制度名の問題ではない。接続点のずれである。

他に取り得る選択肢

日本ガイシの場合、役職定年廃止だけを先に行う選択肢もあり得た。ただし、それでは年齢による処遇低下をやめた後に、何を基準に処遇するのかが残る。

専門職制度だけを作る選択肢もあったが、職務と評価、社内公募・スカウトにつながらなければ、専門職が旧序列の別名になりやすい。同社の選択は大がかりで、運用負荷も高い。それでも、事業転換とシニア活躍を同時に扱うには、部分補修では足りなかった可能性がある。

ジーシーの場合、まず評価・昇格基準の運用改善を先行し、賃金水準の引き上げや専門職制度を段階導入する選択肢もあった。ただし、30代や開発部門の報酬不満、人材確保の課題が強ければ、賃金の見直しを遅らせること自体がリスクになる。

この場合の論点は、賃上げをしたかどうかではない。賃上げ後の二年目に、評価・昇格・専門職の納得感をどう検証する計画を持っていたかである。

綜研化学の場合、旧マルチトラックシステムを部分補修する選択肢もあった。しかし、運用複雑性、若年層の賃金水準、滞留による昇給不均衡、昇格の壁が同時に出ていたなら、部分補修では矛盾を温存した可能性がある。

同社は、制度の思想を全面否定せずに、コース、役割等級、目標管理、評価、自己申告、能力開発まで組み直した。これは、壊れた制度を捨てたというより、思想を運用可能な粒度へ作り直した事例として読める。

ここは、三つの選択肢で見る必要がある。

現行制度の補修で足りるのか。

一部の職群や年齢層に限定して段階移行するのか。等級、評価、賃金、配置、育成まで全体再構築するのか。

専門職制度という解決策を先に置くと、この分岐が見えなくなる。

会社条件ごとの考え方

職務や役割を比較的明確に記述でき、事業転換に合わせて人材を動かす必要がある会社では、日本ガイシ型に近い設計が候補になる。ただし、ジョブディスクリプションを作るだけでは足りない。

役割変更時の等級変更、年収への反映、社内公募、スカウト、評価者訓練まで接続できるかを見る必要がある。更新責任を持つ人事運用力がない会社で精緻に作ると、制度はすぐに古くなる。

賃金水準への不満が強く、採用・定着や中堅社員のモチベーションが課題になっている会社では、ジーシー型に近い処方が候補になる。ただし、賃上げは評価納得を自動では上げない。

給与満足、評価納得、昇格納得、専門職理解を分けて測り、導入翌年に何が悪化したら制度を修正するかを先に決める必要がある。専門職を置くなら、任用、再認定、任用解除、再挑戦のルールも同時に設計したい。

すでに複線型制度があり、制度の種類が多く、社員が自分の成長や昇格を感じにくくなっている会社では、綜研化学型の再設計が候補になる。この場合、制度をさらに細かくすることが解決になるとは限らない。

むしろ、雇用区分、役割等級、目標管理、評価、能力開発の接続を見直し、社員が「自分は何を伸ばし、次にどこへ進めるのか」を理解できる形へ戻す必要がある。古い複線型制度を新しい複線型制度に置き換えるだけでは、複雑性が再生産される。

管理職が評価理由や役割期待を説明できない会社では、どの型も危うい。専門職制度は、管理職に代わる制度ではない。

管理職が専門職の役割を理解し、本人の仕事の意味を語り、組織への貢献を見立てるための制度である。

ここが弱い会社では、制度改定よりも先に、目標設定、評価面談、昇格審議、職務・役割の記録を整える方がよい。

今回見えてきた判断軸

今回の比較で更新される判断基準は、専門職制度を「管理職以外の道」として見ないことである。もちろん、管理職以外の道を作ることは重要である。

しかし、それだけでは制度として弱い。専門職制度は、少なくとも四つの接続を確認してから提案すべきである。

第一に、専門職は何を組織に残す人なのか。
個人で成果を出す人なのか、後進を育てる人なのか、知見を標準化する人なのか、事業変革をリードする人なのか。

第二に、専門職の価値は誰が判定できるのか。
直属上司だけで見られるのか、社内外の専門家評価が必要なのか、事業責任者の判断が必要なのか。

第三に、専門職になった後、何が更新されるのか。
任期、再認定、目標、成果レビュー、降格、任用解除、再挑戦のルールがなければ、専門職は称号になる。

第四に、専門職制度は、賃金・評価・配置・育成のどこに接続するのか。処遇だけに接続すれば、名誉職化しやすい。

評価だけに接続すれば、管理職の説明負荷が増える。配置に接続しなければ、本人の専門性は仕事へ変換されない。

独自概念として置くなら、これは「専門職制度の接続耐性」である。
専門職という名前が強いのではない。
役割、報酬、評価、配置、更新条件をつないでも壊れないだけの耐性があるか。
そこを見なければ、専門職制度は魅力的な選択肢であるほど、危うい。

この事例から、自社で問うべきこと

専門職制度を提案する前に、まず次の問いを見る。

管理職以外の道を作りたいのか。
専門性を事業成果へつなぎたいのか。
シニアの役割を再定義したいのか。
中堅社員の報酬不満を解きたいのか。
既存の複線型制度の複雑化を直したいのか。

問いが違えば、同じ専門職制度でも設計は変わる。

次に、制度導入後の二年目を見る。給与満足は上がったが、評価納得は下がっていないか。

専門職の人数は増えたが、成果基準は説明できているか。
役割等級を作ったが、役割変更時に等級と報酬を更新できているか。
コースを分けたが、コース間移動や昇格の見通しは見えているか。
管理職は、部下に「あなたの仕事は何として評価されたのか」を語れているか。

最後に、変更しない選択肢も見る。

専門職制度を新設するより、評価面談と昇格審議の記録を整える方が先かもしれない。
役割等級へ移すより、既存制度の滞留条件と賃金レンジを直す方が効くかもしれない。
全社導入より、研究開発、シニア、管理職層に限定して先行導入する方がよいかもしれない。

制度名から入ると、会社は似て見える。会社条件から入ると、答えは分かれる。

専門職制度を作るかどうかではない。その会社で、専門性がどの仕事に変わり、誰の判断で報われ、いつ見直されるのか。

まず、そこから確認したい。

確認した資料と留意点

本稿では、日本ガイシ、ジーシー、綜研化学に関する公開資料を確認した。

日本ガイシについては、会社公式ニュースから、2025年4月に基幹職人事制度を改定すること、全職務へのジョブディスクリプション設定、マネジメント・シニアプロフェッショナル・エキスパートへの複線化、年齢による処遇低下と役職定年の廃止、評価制度、社内公募・スカウト制度を確認した。

外部の導入事例では、2024年度の専任職先行導入、2025年度の全基幹職導入、シニア活躍プロジェクト、1000超のポスト・ポジションへのジョブディスクリプション作成が紹介されている。

ジーシーについては、公式会社概要で会社実在性と事業内容を確認し、公式人的資本レポート2025ページで人的資本情報の開示ページを確認した。

制度詳細は、日本生産性本部・生産性naviの記事で、2021年度新人事制度、専門職制度、能力給・役割給、役割年俸比率変更、給与満足と評価・昇格満足の差、専門職評価基準と降格課題を確認した。

綜研化学については、日本生産性本部の記事で、2011年度からの人事制度刷新、旧マルチトラックシステムの課題、コース制度、役割等級制度、目標管理制度、人事評価制度、自己申告制度、能力開発制度、管理職層のマネジメント・スペシャリスト・エキスパート3系統を確認した。

日本ガイシは、事業構成転換に向けて挑戦する人材の創出につなげると説明している。

ジーシー事例では、中堅社員のモチベーション向上、賃金水準引き上げ、人材採用・確保の重視が語られている一方、評価・昇格・専門職運用の課題も同時に示されている。

綜研化学事例では、主要制度への満足度は高まった一方、仕事満足、評価納得、上司の行動には課題が残るとされている。

この比較から見えてくるのは、専門職制度が「管理職以外のキャリアを作る制度」だけでは成立しないという点である。

役割、報酬、評価、配置、更新条件をどこまで接続できるかで、制度の意味が変わる。

三社の差は、専門職制度の優劣ではなく、事業転換、賃金不満、制度劣化という会社条件の差から生じている。

ただし、日本ガイシについては、導入後の社員納得度、等級別人数、処遇増減の分布、ジョブディスクリプション更新実績、専門職等級の成果までは確認できていない。

ジーシーについては、会社公式資料で2021年度制度の詳細、評価・昇格満足度の数値推移、専門職人数、専門職の任用解除実績までは確認できていない。綜研化学については、会社公式資料で当時の制度詳細や現在の運用状況までは確認できていない。

日本生産性本部の記事は企業側発言を含むが、外部記事として扱う。

主に参照した資料は以下である。
NGK株式会社「多様な人材の活躍と自律的な行動促進に向け基幹職人事制度を改定」
https://www.ngk.co.jp/news/2024/20241119_1.html

リクルートマネジメントソリューションズ「人事制度設計・運用の導入事例｜日本ガイシ株式会社」
https://www.recruit-ms.co.jp/casestudy/aid/0000000134/

日本生産性本部・生産性navi「歯科材料・歯科機器の大手メーカー・ジーシーにおける人事制度構築事例」
https://jpc.jpc-net.jp/productivitynavi/case_20221105/

株式会社ジーシー「会社概要」
https://www.gc.dental/japan/company/gc-corporation/company-profile

株式会社ジーシー「人的資本レポート2025」
https://www.gc.dental/japan/company/gc-corporation/humancapitalreport2025

公益財団法人日本生産性本部「第5回：組織力強化を目指す人事制度改定～綜研化学～」
https://www.jpc-net.jp/column/detail/0034.html

公益財団法人日本生産性本部「人事制度とは？最近のキーワード解説と企業事例」
https://www.jpc-net.jp/column/detail/post_9.html

#AI
#人事
#HR
#人事の仕事
#これからのHR
#人事制度
#制度設計
#専門職制度
#役割等級
#ジョブ型人事
#評価制度
#賃金制度
#昇格
#管理職
#シニア活躍
#人的資本経営
#キャリア自律
#タレントマネジメント
#組織開発
#HRBP
#CHRO
#ケーススタディ
#制度比較