結局、お前がやるんかい パート2

前回は、「任せたつもり」のマネジメントについて書いた。

任せたと言いながら、最後は自分で巻き取る。

部下に任せたはずの仕事が、気づけば上司の机に戻っている。

そして、心の中でこうつぶやく。

結局、お前がやるんかい。

ただ、この問題は一回では終わらない。

なぜなら、マネージャーが仕事を巻き取る時、たいてい本人は悪いことをしている感覚がないからである。

むしろ、責任を果たしている感覚がある。

納期を守った。
品質を守った。
顧客に迷惑をかけなかった。
チームの成果を守った。
部下の失敗を防いだ。

だから、巻き取った後も反省が起きにくい。

「やっぱり自分がやるしかなかった」

そう思って終わる。

でも、本当にそうだろうか。

もちろん、緊急時に上司が前に出ることは必要である。

問題は、巻き取ったことではない。

問題は、巻き取った後に、任せ方が変わらないことである。

次も同じように任せる。
次も同じところでズレる。
次も同じように不安になる。
次も同じように上司が口を出す。
次も同じように最後は自分でやる。

これが繰り返される。

私はこれを、権限の未完了と呼びたい。

仕事は渡した。

でも、判断基準は渡していない。

責任は期待した。

でも、権限の範囲は渡していない。

主体性を求めた。

でも、途中で自分のやり方に戻している。

成長してほしいと言った。

でも、失敗から学ぶ前に仕事を奪っている。

つまり、委任が完了していない。

任せたようで、まだ手放していない。

ここに、「結局、お前がやるんかい」の二周目がある。

今回扱う研究

今回は、委任、エンパワリング・リーダーシップ、自律支援の研究を使って読む。

先に、この論文群の要点

要点は四つである。

一つ目: 委任は、仕事を渡すことではなく、判断できる条件を渡すことである

仕事だけ渡しても、判断基準、権限、支援、期待値が曖昧なら、部下は動きにくい。

委任は、タスクの移動ではない。

判断の足場の移動である。

二つ目: 任せることは、放任ではない

エンパワリング・リーダーシップは、単に「自由にやって」と言うことではない。

権限を分ける。
情報を共有する。
意味を伝える。
自律を支える。
成長を支える。
必要な時に助ける。

この一連の行動である。

三つ目: 自律には、能力感と関係性が必要である

自律支援の研究では、人が自律的に動くには、選択の感覚だけでなく、できそうだという有能感、支えられているという関係性も重要である。

つまり、任せるとは、自由だけ渡すことではない。

できる感覚と、相談できる関係も一緒に渡すことである。

四つ目: 巻き取りは、短期成果を守るが、長期の自律を削る

上司が巻き取れば、短期的には助かる。

しかし、毎回巻き取れば、部下は「最後は上司がやる」と学習する。

上司も「やっぱり自分がやるしかない」と学習する。

この相互学習が、組織の自律を削る。

なぜ、任せた仕事は上司に戻ってくるのか

任せた仕事が上司に戻ってくる時、よくある説明はこうである。

部下の能力が足りない。
主体性が足りない。
責任感が足りない。
考える力が足りない。
スピードが足りない。

もちろん、そういう場合もある。

しかし、それだけでは説明しきれない。

なぜなら、同じ部下でも、ある上司のもとでは動けるのに、別の上司のもとでは動けなくなることがあるからだ。

同じ人なのに、任せ方によって変わる。

同じ仕事でも、渡し方によって変わる。

同じ難易度でも、相談のしやすさによって変わる。

つまり、問題は部下の中だけにあるわけではない。

上司と部下の間にある。

ここで見るべきなのは、能力不足ではなく、権限の未完了である。

権限の未完了には、いくつかの形がある。

一つ目: 目的は渡したが、判断基準を渡していない

「この資料を作って」

目的は伝えた。

でも、何を良い資料とするかを伝えていない。

説得力なのか。
網羅性なのか。
意思決定のしやすさなのか。
見た目の完成度なのか。
経営層向けの要約なのか。
現場向けの具体性なのか。

判断基準がないと、部下は迷う。

迷うから止まる。

止まるから遅れる。

遅れるから上司が不安になる。

そして上司が巻き取る。

二つ目: 仕事は渡したが、権限の範囲を渡していない

「自分で考えて進めて」

そう言われても、どこまで決めてよいのかわからない。

顧客に連絡してよいのか。
他部署に依頼してよいのか。
予算を使ってよいのか。
資料構成を変えてよいのか。
上司の過去案と違う提案をしてよいのか。

ここが曖昧だと、部下は安全側に寄る。

つまり、確認が増える。

すると上司は思う。

「もっと自分で考えてほしい」

でも、本当は、考える権限の境界が渡されていない。

三つ目: 期待は渡したが、途中の支援点を渡していない

任せる時に、上司はよくこう言う。

「困ったら相談して」

これは優しい言葉に見える。

しかし、意外と機能しない。

なぜなら、部下には「どの段階で困ったと言ってよいのか」がわからないからである。

少し迷っているだけなのか。
自分で考えるべきなのか。
相談したら能力不足に見えるのか。
まだ途中なのに見せたら怒られるのか。

そう考えているうちに、相談が遅れる。

上司はこう思う。

「もっと早く言ってほしかった」

でも、早く言える足場を作っていない。

四つ目: 成長を期待したが、失敗の扱いを決めていない

任せるなら、失敗の扱いを先に決める必要がある。

どこまでの失敗は学習として許容するのか。
どこからは事前確認が必要なのか。
顧客影響が出る前に、どのタイミングで止めるのか。
失敗した後、誰が何を振り返るのか。

ここが曖昧だと、上司は失敗が見えた瞬間に奪い返す。

部下は、失敗から学ぶ前に仕事を失う。

そして、次から挑戦しなくなる。

「自分がやった方が早い」の正体

マネージャーがよく言う。

自分がやった方が早い。

これは、かなり本当である。

経験がある。
判断が速い。
品質基準がわかっている。
関係者を知っている。
過去の経緯も知っている。

だから、上司がやった方が早い。

ただし、この早さには見えないコストがある。

部下の判断経験が増えない。
上司に確認しないと進まない。
仕事の標準が上司の頭の中に残る。
チームの処理能力が上がらない。
上司の時間が常に詰まる。
次のリーダーが育たない。

つまり、「自分がやった方が早い」は、今日だけ見ると正しい。

半年後を見ると、危うい。

この言葉は、短期成果の言葉である。

育成の言葉ではない。

マネージャーに必要なのは、この誘惑を見抜くことである。

今、自分がやれば早い。

でも、今回も自分がやることで、次回も自分がやる構造を作っていないか。

この問いが必要である。

エンパワリングとは、権限を投げることではない

エンパワリングという言葉は、少し誤解されやすい。

自由にやらせること。
細かく言わないこと。
本人に任せること。
上司が口を出さないこと。

そう捉えられることがある。

しかし、研究でいうエンパワリング・リーダーシップは、もっと厚い。

権限を渡す。
情報を共有する。
仕事の意味を伝える。
本人の自信を支える。
意思決定に参加させる。
成長を支援する。

つまり、任せることは、引くことではない。

相手が前に出られるように、支える位置を変えることである。

ここを間違えると、マネージャーは極端に振れる。

細かく管理する。

または、丸投げする。

どちらも任せていない。

細かく管理する時、判断は上司に残っている。

丸投げする時、支援は消えている。

本当に任せるとは、判断を渡しながら、支援を消さないことである。

任せた仕事を奪い返さないための四つの足場

一つ目: 判断基準の足場

任せる時は、何をもって良しとするかを先に渡す。

たとえば資料作成なら、こう言う。

今回は、見た目より意思決定のしやすさを優先する。
論点は三つに絞る。
数字の正確性は必ず確認する。
細かいデザインは後で直せる。
経営層が3分で判断できる状態を目指す。

ここまで言うと、部下は判断しやすくなる。

上司の好みを当てる作業ではなくなる。

二つ目: 権限範囲の足場

どこまで本人が決めてよいかを言う。

構成はあなたが決めてよい。
関係部署への一次確認は進めてよい。
顧客への連絡は、文面だけ事前に見せてほしい。
予算が発生する判断は相談してほしい。
最終提出前に一度レビューする。

権限の範囲が明確になると、部下は安全に動ける。

権限が曖昧な時、人は大胆には動けない。

三つ目: 途中確認の足場

任せる時に、途中確認のタイミングを先に決める。

水曜午前にたたき台を見る。
論点だけ先にSlackで出す。
最初の30%の段階で方向確認する。
顧客に出す前に一度レビューする。
詰まったら、完成品ではなく迷っている論点を持ってくる。

これで、上司は最後に慌てて巻き取らなくて済む。

部下も、完成してから否定される怖さが減る。

四つ目: 学習の足場

仕事が終わった後に、何を学ぶかを決める。

今回、どこで迷ったか。
次回はどこを自分で判断できそうか。
上司のレビューで何が変わったか。
最初に何を渡されていれば動きやすかったか。
次に同じ仕事をするなら何を変えるか。

この振り返りがないと、任せた仕事は育成にならない。

ただの作業移管で終わる。

部下側にも必要なことがある

ここまで上司の話をしてきた。

しかし、任せることは上司だけの問題ではない。

部下側にも、受け取り方がある。

任された仕事を、自分の仕事にする力である。

一つ目: わからないことを早く言う

わからないことを最後まで隠すと、上司は巻き取るしかなくなる。

早く言うことは、能力不足ではない。

仕事を前に進める行動である。

二つ目: 判断した理由を残す

上司が不安になるのは、結果だけ見える時である。

なぜそう判断したのかが見えないと、口を出したくなる。

だから、部下は判断理由を残す。

この構成にした理由。
この優先順位にした理由。
この資料を省いた理由。
この顧客対応にした理由。

理由が見えると、上司は支援しやすい。

三つ目: 完成品ではなく、途中の論点を持ってくる

完成品を持っていくと、修正が重くなる。

途中の論点なら、対話できる。

どちらの方向で進めるか。
どの情報が足りないか。
どこまで品質を上げるか。
何を捨てるか。

任される側も、相談の質を上げる必要がある。

四つ目: 上司の巻き取り癖を静かに見抜く

これは少し難しいが、大事である。

上司がすぐ巻き取るタイプなら、部下は早めに前提確認する。

「今回、どこまで自分で判断してよいですか」
「どのタイミングで一度見せるのがよいですか」
「最終的に一番重視する基準は何ですか」
「途中で迷った場合、完成品ではなく論点で相談してよいですか」

部下が上司を教育する必要はない。

ただ、仕事を守るために、任される条件を確認することはできる。

人事は、任せ方を個人技にしない方がよい

権限委譲は、マネージャー個人のセンスに任せるとばらつく。

ある上司は、目的と権限を丁寧に渡す。

別の上司は、「いい感じにやって」と言う。

ある上司は、途中で支援する。

別の上司は、最後にダメ出しする。

ある上司は、失敗を学習に変える。

別の上司は、次から仕事を取り上げる。

この差は、部下の成長機会の差になる。

だから、人事は任せ方をマネジメント行動として扱った方がよい。

1. 任せ方の共通フォーマットを作る

難しくしなくてよい。

目的。
期待成果。
判断基準。
権限範囲。
途中確認。
相談タイミング。
学習テーマ。

この七つを、仕事を渡す時の共通言語にする。

2. 1on1で「任せた仕事のレビュー」を入れる

1on1で、案件進捗だけを見るのではなく、任せ方を振り返る。

今回の任せ方で、動きやすかった点は何か。
判断に迷った点は何か。
もっと早く確認したかった点は何か。
次回、どこまで本人に任せるか。

これを入れる。

3. 管理職研修で、任せる練習をする

任せ方は、講義だけでは身につかない。

実際のケースで言葉にする必要がある。

この仕事をどう渡すか。
どこまで権限を渡すか。
途中確認をどこに置くか。
巻き取りそうになった時、どう支援に変えるか。

これを練習する。

4. 巻き取りを責めず、構造として振り返る

マネージャーが巻き取った時、人事は責める必要はない。

責めると、マネージャーは隠す。

見るべきなのは構造である。

どこでズレたか。
最初に何を渡していなかったか。
途中確認はあったか。
権限の範囲は明確だったか。
次回はどこを変えるか。

巻き取りを失敗ではなく、任せ方の改善材料にする。

実務で使える「任せる前の5分」

任せる前に、5分だけ使う。

それだけで、巻き取りはかなり減る。

1. 目的を一文で言う

この仕事は、何のためにやるのか。

報告のためか。
意思決定のためか。
顧客説明のためか。
学習のためか。
関係者を巻き込むためか。

目的が違うと、成果物も変わる。

2. 良し悪しの基準を言う

今回は何を重視するのか。

速さ。
正確さ。
網羅性。
見やすさ。
相手の納得。
次の行動につながること。

これを言う。

3. 決めてよい範囲を言う

どこまで本人が決めてよいか。

どこから相談が必要か。

ここを曖昧にしない。

4. 最初の確認点を置く

完成してから見るのでは遅い。

最初の30%で見る。

論点だけ見る。

構成だけ見る。

方向性だけ見る。

途中で見るから、最後に奪わなくて済む。

5. 学習テーマを一つ置く

今回、この仕事で何を身につけてほしいのか。

構成力なのか。
顧客理解なのか。
調整力なのか。
数字の見方なのか。
意思決定者への説明なのか。

これを言葉にする。

仕事は、成果物だけでなく、学習機会にもなる。

違和感として締める

「結局、お前がやるんかい」

この言葉には、少し笑える響きがある。

でも、組織の中ではかなり深い。

任せたのに、上司がやる。

育てたいのに、上司がやる。

主体性がほしいのに、上司が決める。

自分で考えてほしいのに、上司の正解に戻す。

これでは、人は育たない。

ただし、ここで上司を責めるだけでも足りない。

上司も怖いのである。

品質が落ちるのが怖い。
納期が遅れるのが怖い。
顧客に迷惑がかかるのが怖い。
自分の責任になるのが怖い。
部下が失敗して傷つくのが怖い。

だから巻き取る。

この怖さを否定しても、マネジメントは変わらない。

必要なのは、勇気だけではない。

仕組みである。

判断基準を渡す。
権限範囲を渡す。
途中確認を置く。
失敗の扱いを決める。
学習を振り返る。

任せるとは、手を離すことではない。

任せるとは、相手が自分の足で立てるように、足場を移すことである。

だから、次に「結局、お前がやるんかい」と思った時、本当に問うべきなのは、部下の能力だけではない。

自分は、仕事を渡したのか。

それとも、判断できる状態まで渡したのか。

この問いに戻る。

組織が強くなるのは、上司が我慢して手を出さないからではない。

上司がいなくても判断できる条件を、少しずつチームに移していくからである。

根拠・確認メモ

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• Minseo Kim, Terry A. Beehr, Matthew S. Prewett, “Employee Responses to Empowering Leadership: A Meta-Analysis,” Journal of Leadership & Organizational Studies, 25(3), 2018, pp.257-276. DOI: 10.1177/1548051817750538。https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/1548051817750538

• Allan Lee, Sara Willis, Amy Wei Tian, “Empowering Leadership: A Meta-Analytic Examination of Incremental Contribution, Mediation, and Moderation,” Journal of Organizational Behavior, 39(3), 2018, pp.306-325. DOI: 10.1002/job.2220。https://research.manchester.ac.uk/en/publications/empowering-leadership-a-meta-analytic-examination-of-incremental-/

• Gavin R. Slemp, Margaret L. Kern, Kent J. Patrick, Richard M. Ryan, “Leader Autonomy Support in the Workplace: A Meta-Analytic Review,” Motivation and Emotion, 42, 2018, pp.706-724. DOI: 10.1007/s11031-018-9698-y。https://link.springer.com/article/10.1007/s11031-018-9698-y

• Xiaomeng Zhang, Kathryn M. Bartol, “Linking Empowering Leadership and Employee Creativity: The Influence of Psychological Empowerment, Intrinsic Motivation, and Creative Process Engagement,” Academy of Management Journal, 53(1), 2010, pp.107-128. DOI: 10.5465/amj.2010.48037118。https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2010.48037118

• 本稿は、前作「結局、お前がやるんかい」の問題意識をもとに、委任、エンパワリング・リーダーシップ、自律支援の研究を接続し、「権限の未完了」という実務概念として再構成したものである。

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