第9回先代との『適切な距離』が新しい会社を作る

承継者が最初にぶつかる“見えない壁”──それは先代との距離感です。

言い返せない瞬間
「そのやり方じゃお客さんが混乱する」
「俺がやってきた30年を否定する気か」
新しい挑戦を口にするたび、先代から浴びせられる厳しい言葉。
社内の空気は一瞬で凍りつき、従業員たちは承継者ではなく先代を見てしまう。
会議後、席に戻っても胸の奥に重い鉛が残る。
「やっぱり俺は間違っているのか！？」
「でも、このままじゃ会社は沈む」
尊敬と葛藤が同居する存在こそ先代。
その距離感をどう保つかで、会社の未来は大きく変わります。

葛藤の二つのパターン
承継の現場でよく見られる葛藤には、大きく二つのパターンがあります。

① 近すぎる葛藤

• 「うちの会社はこれでやってきたんだ」という言葉に縛られる

• 判断の基準が「先代ならどう思うか」になってしまう

• 従業員も「結局、社長より会長の一言で決まる」と思ってしまう

結果、新しい一歩が踏み出せない。

② 遠すぎる葛藤

• 「俺の代になったんだから口を出すな」と先代を遠ざけすぎる

• 従業員が「親子仲が悪い」と受け取り、不安を感じる

• 先代支持派と承継者支持派の派閥ができる

結果、承継者が孤立してしまう。

図解：距離感のマトリクス
近すぎる ←──────────→ 遠すぎる
（停滞） 　　適切ゾーン 　　（孤立）
適切な距離をデザインすることが、承継者のリーダーシップを育てます。

なぜ距離感が難しいのか
理由は、先代と承継者が「別の時間軸」を生きているから。

• 先代にとっての『正解』は 過去の積み重ね の中にある

• 承継者にとっての『正解』は 未来の可能性 の中にある

同じ言葉を交わしても噛み合わないのは、価値観の基準がズレてしまっているからです。

先代心理の背景（補足）

• 「自分の30年が否定される恐怖」

• 「会社を守る責任感」

• 「地域や取引先からの視線」

• 「父親としての意地やプライド」

承継者にとっての一歩は、先代にとって「これまでの全否定」に映ることもあります。

実践ワーク：距離感を整える三つの仕組み

① 役割の棚卸し

• 先代：取引先や金融機関との信用維持、会社の歴史の伝承

• 承継者：新規事業、次世代社員育成、デジタル活用

• 共通領域：理念や価値観の共有

ある企業では社史を作り、先代の経験を言語化することで承継がスムーズになりました。

② 会議体の設計

• 月1回の「経営会議」で双方が議論(外部ファシリテーターを入れることでより建設的な議論が可能になります。)

• 日常の意思決定は、承継者が主導

• 先代は相談役として口を出す範囲を限定する

“公開処刑”を防ぐには必須。

③ 半年ごとの見直し

• 「今の関与度は適切か」を半年に一度振り返る(外部専門家を入れることでより建設的な振り返りが可能になります。)

• 距離感は固定ではなく、進化に合わせて調整する

和解の瞬間
ある承継者は、役割分担と会議体設計を導入しました。
数ヶ月後、取引先との会合で先代がこう語りました。
「新しいやり方はよく分からんが、今は息子に任せている。私は後ろで見守る役だ」
その瞬間、従業員の視線が変わり、承継者は初めて「自分が会社のリーダーだ」と実感しました。

あなたの会社では？

• 近すぎて「結局は先代が決める」状態になっていませんか？

• 遠すぎて「親子の溝」と誤解されていませんか？

• 従業員の前での役割分担は整理されていますか？

✅自己診断してみましょう
今の距離感を「1（先代依存）〜10（突き放し）」で点数をつけるとしたら？コメントで教えてください。

まとめ
承継は「尊敬と葛藤」が常に同居するプロセスです。
だからこそ、感情ではなく仕組みで距離を管理する視点が欠かせません。
適切な距離をデザインできたとき、承継者は初めてリーダーシップを発揮できます。
そのときこそ、「新しい会社」が立ち上がるのです。

※本記事で紹介している事例は、実際の支援経験をもとに構成した架空のケースです。実在の企業・人物とは関係ありません。

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次回は、承継者が“社長の眼”を養うために欠かせない『事業の構造を見る目』を掘り下げます。

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熊谷 篤（くまがい あつし）
実戦経営アドバイザー／中小企業診断士

年間400件以上の経営相談を行い、承継後3年以内の承継者・創業者・新規事業責任者の伴走支援に特化。
VCでのIPO支援や、年商100億円規模企業の改善支援など、多様な現場で成果を創出。
現場に入り、経営者の想いを実現するための実戦型サポートを行う。

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