全員経営の真髄 【VCマネーなし、評価制度なし、採用目標なしのスタートアップ。それでも成長し続けるワケ 】｜梅木×畠中 第3回（全5回）

KAENの事業やカルチャーについて、KAENで働くメンバーの対談でお届けする『KAEN.fm』。今回は、株式会社KAEN 副社長の梅木とTAAAN事業部 責任者 畠中が、昨年梅木が書いたnote『VCマネーなし、評価制度なし、採用目標なしのスタートアップ。それでも成長し続けるワケ』について深堀りする全5回のシリーズをお届けします。

スタートアップの“常識”に逆行するような選択をしながらも、なぜKAENは成長を続けられるのか？一見“非合理”に見える選択の裏に隠された、KAEN独自の経営哲学と、社員一人ひとりが「自分ごと」として会社を創り上げる「全員経営」のリアルを、同級生コンビが赤裸々に語ります。

本noteではPodcastの内容を読みやすく編集してお届けしています。
（読了目安：5分）

KAENが全員経営を掲げる背景

畠中：こんにちは！KAENの畠中です。KAEN.fmスタートします！よろしくお願いします！

梅木：よろしくお願いします！

畠中：本日は、前回に引き続きKAENのユニークさを深堀りしようという企画の3回目です。ようやく慣れてきたなって感じします？

梅木：何か、硬さがなくなるといいなと思ってますけど（笑）

畠中：そうすね（笑）肩の力を抜いてみて。
では、今回のテーマは「全員経営」です。社内でもよく聞くワードだと思ってまして、このあたりは意識的に発信していたり、経営陣としては大事にしてるワードなんですかね。

梅木：そうですね、めちゃくちゃ大事にしてます！

畠中：もちろんアーリーステージのスタートアップでは、皆大事にしようねということだとも思うのですが、KAENの中であらためてこれ大事だと思っているのか聞いてみたいです。

梅木：いろんな会社で言ってたりすると思うんですが、本当に実践できてるところってあるのかなって思うときはあるし、そもそも自分たちもできてるのかなって思いながらなんですけど。なんでやりたいと思っているかっていうと、せっかくこの規模の会社のこのフェーズで入ったときに、大いなる何かに関与してる感覚を持てなかったらもったいないかなという感情的な話。みんなの人生を巻き込んでいくなら、みんながオーナーシップを持っているような感覚があるといいなと。もう一つは会社が成長していくと思うからです。

畠中：KAENのような数人〜数十人のアーリーステージでしか得られない経験、期間限定なものも場合によってはあるかなと思っていて。構造的には全員経営をしやすいのがKAENのここ数年のフェーズだと、社員として働く中で感じますね。

梅木：全員経営とはこういうことなんだなと思ったり…という感じですか？

畠中：手触り感みたいなものがすごくある状態なのかなと思っていて、自分の営業成績＝会社の数字みたいに、めちゃくちゃ直結しやすいのもそうだし、採用なり組織なりを考えるにしても、規模が大きくないからこそ、自分のチームの意思決定がニアリーイコール会社の意思決定だったりとか。そういうのは、経営にもいろいろな観点があると思うけれど、携われている感覚を持ちやすいとここ数年感じてますね。

梅木：俯瞰して見てみると、潤は4人目くらいで入社していて、（今のメンバーも）皆アーリーなタイミングで入っているので、この先100人規模になっていくところのプレイブックを手に入れている最中という感じなんですよね。「会社としては一生一緒に大成長していきながらやりたい」というのは前提の話で、このプレイブックをより主体的に得ているか、主体的にこの経験に関与しているかもキャリアにとって重要だと思っています。どこかの会社だったり、起業だったり、この経験を社会の中で活用できる場所だといいなと思っています。

畠中：時代が違えば、スタートアップ経営のあり方も変わっていったり、ドメインが変わったり、資本構成が違ったりなど、いろんな時々でアナロジーできるかというとそうではない部分もあると思うけど、肌感覚で数人から100人の経験を、プレイブック的な形で自分のキャリアの中で培えるのはなかなかできない経験だと思うし、そのタイミングでしか入れないと経験ができないから、たしかに前のめりに全員経営に携わっていくレバレッジの効き方っていうのがあるんだろうなと思いました。

全員経営に必要な要素

畠中：それから成果が出やすいみたいな話はどういう観点ですか？もちろん全員経営として全員がその視点が持てたほうが最適な意思決定が各所で行われると思うんですが、成果につながるというのは感じるものですか？

梅木：これは明確にあって。成果につながる話でいうと、根本的にこうだなと思っているのは、同じ情報・同じ視野・視座を持ってると同じ意思決定に至ると思っていて。多少の個性でバリエーションは出ると思うけど、経営者が持ってる視野・視座感で立っていたら同じ感覚になると思うんですよね。何千人・何万人の会社の社長と同じ視野視座は無理だけど、少なくともこういったフェーズであれば、それが実現できると思っている。そうなると、全員がいわゆる意思決定の主体者みたいな感覚でコトにあたれる。実際それによって事業に対してちょっと鋭い目線で自分たちを振り返ったり、情報ギャップがあるところからFBされるような内容を自分たちで気づけたりということが起きています。

畠中：全員経営をやっていくための前提として情報の粒度や視野視座をなるべく揃えるのが、意思決定に対する納得感とか納得コストとかが良い意味でカットできると。

梅木：A事業とB事業があったときに、A事業だけがうまく行っているときに、両方を包括的に見る立場からすると、経営者としてそれは褒めらた状態なのか、となる。（経営者だったら）全体的な結果に対して評価される。成果が乏しいところに入り込んでなんとかしていくのは当然の動きだと思うけれど、全てが行動に移らなくても全体として意識として持てていると強い。これを全員経営と言っているところもある。

畠中：一つの事業の中での視点だけではなくて、全社で見たときに事業がどういう目的を持っていて、どういうことが求められていて、という視点で見ることで、日々の意思決定や行動が変わっていくと思って聞いてました。ちなみに、これを実践する上で、情報の粒度をあわせるというところで、KAENでやっているところはありますか？

梅木：執行会議（部長＋ボードメンバー）の議事録はできるだけ即日に全てオープンし共有するとか。一番上流の情報が伝わる工夫ですけど、めちゃくちゃ泥臭いところ、生暖かいところの交流が大事だと思っていて。これ聞いている人でやりすぎじゃないかと思うひともいるかもしれないんですが（笑）、毎日ランチを全員で行くとか。創業初期からやってることで、こういうところで平均36歳とかの会社だから一人で食べたい人とかもいるかもだけど、一旦それは置いておいて、交流したり、いつでも関われる、いじりあえる関係性を作るのは大事だと思ってる。ランチ無かったらと思うと考えられなくない？

畠中：本当に、人間関係が深められるというか、仕事の話も、仕事関係ない話もするし、その人がどんなコンディションなのかなというのはやんわり把握できる。これがあったからこそ、今一枚岩感みたいなのにはつながってると思います。

梅木：イメージでいうと、社員が20名いるとして、新しい人が一人入ってきたときに、その一人が20名に馴染むかどうかという話ではなく、20対
19の複雑なネットワークが掛け算であって、そのネットワーク一つ一つが太くて、さらには絡まっているかで組織の強さに直結すると思っている。ランチはその一環。

畠中：いいですね。このエリアのランチにめちゃくちゃ詳しくなりました（笑）

KAENのぶっちゃけカルチャー

梅木：あとは、まさに潤さんが主導してやってくれてますけど、「ぶっちゃけラジオ」。

畠中：良いですよね！名の通り、一人MCがいて、一人ゲストがいて、今のぶっちゃけた悩みとか葛藤とか、仕事・キャリア感みたいなものに切り込んでいくというコンテンツ。今、2クール目が走っていて、僕が2クール目のMCなんですが、1クール目からこの企画がスタートして、全社員がやるっていうのが面白くて。毎回リリースの日に聞いてます。

梅木：なんで「ぶっちゃけ」っていう名前が付いているかというと、もともとは毎月月次の定例をやっていて。そこの内容が共有や報告のみになっていて、これってやる意味があるんだっけというのをメンバー発信で問い直した。その時間で得たいことは、理想はこうなんだけど現実はこうで、そのギャップって何なんだっけという気付きを得るのが明日の仕事に活かせるんじゃないかと。「ぶっちゃけ会」が月1回あって、リモートのメンバーも全員本社に来てもらって、部門をぐちゃぐちゃに混ぜて、現状と理想を「それってなんでうまくいかないのか」をピュアな視点で切り込むのを3,4人でやっている。そこでのそれぞれの会話がみんなよくて、それを皆に聞いてもらったほうが良いよねで始まったのが、社内YouTubeの「ぶっちゃけラジオ」。

畠中：これは自分も参加してて、やっぱ良い時間だなっていうのは思っていて。全然違う事業部や職種とかで、どういう理想とギャップがあってみたいなことを知れるというのもすごい気づきがあるし、その中で全員経営を目指しているからこそ、ピュアにその人とかその事業がどうしたら良くなるかということに向き合って、言っていく。受け止めて咀嚼して改善して活かしていく取り組みは尊いなと思っていて。だから多分他の会社と比較したときに、他部門の人が何やっててというのは割と知ってるほうなんじゃないかと思います。

梅木：色々やってますけど、1on1を週次でランダムにbotが組み合わせを決めるのとかもやってますよね。

畠中：結構やってますね。

梅木：（時間だけの話をすれば）忙しいわ〜って俺も思うけど、そんなことは許さない（笑）これこそが、土壇場で会社が一枚岩で成長していくときの要素。多少コストはかかるけどやっている。

独立採算制の導入

畠中：全員経営をやる上での、ベースとなるのが情報の共有、視野視座を合わせようぜという。そこは結構やってますと。それだけだと、情報合わせた上で、実際何やっていくの・どうやっていくのってなると思っていて。
さらに、KAENでは一つユニークなのは独立採算制を取り入れてることだと思っていて。このあたりも結構いろんな観点あるんだろうなと思ってるんですよね。取り入れる取り入れないも含めて。そもそもなんで取り入れたんだっけを聞いてみたいです。

梅木：まず、全員経営って言ってるからには、ヒト・モノ・カネのうち、モノにはタッチできる。事業どうするとか。ヒトについてはリファラル採用含めて、もろもろ採用に貢献したり、PRしたり。そういうのも活発にやっている。カネのところはどうしても、おざなりになりがちだなぁと思っていて。そこ抜きには全員経営とは語れないなと思ったんですよね。なので、皆でP/Lレベルで頭からおしりまで見ていくのはすごく有意義なんじゃないかと思って。

畠中：モノは比較的延長線上で携われるけど、カネのところはあんまり経営レイヤーから降りてくることはそんなに無いかもしれないですね。KAENはそこもしっかり染み出して、全員が自分の携わっている事業の売上・販管費・営業利益にちゃんと目を向けてやっていこうというのは面白いと思う。

梅木：2年前くらいから、いろいろ事業を増やし始めて、それぞれのセグメント別のP/Lを見ないと分からないと思い管理会計を取り入れ始めた。細かいところだと、兼務している人のコストの按分どうするかとか。会社としては赤字とならないように意識しているので、収益性を切り分けて説明しないとという課題感もあった。あと京セラの稲盛和夫さんがアメーバ経営を言ってて、新卒で入った会社の先輩で京セラの人がいて、その人がまさにそういうことをやっていた。部門ごとに完全に独立採算制をやっていて、上長の人は全部見ていて、家賃から何から採算をあわせに行く。質実剛健で行くために管理会計について考えることになったときに一緒に考え始めた。

畠中：エクイティ調達の話も合った中で、投資と利益のバランスは全社的に超重要なテーマとしてある中で、それを実践していくとなったときに、本当に事業ごとにこの投資ってこの利益これくらい減るけど回収できるかなとか、このタイミングの投資判断って理にかなっているのかとか、その辺がすごい自分ごととして捉えられると思っていて。なんかここまでやれるっていうのは、なかなかユニークな環境なのかなと思っている。

梅木：アメーバ経営がそもそも、売上を最大化して、経費を最小化していく考え方なんですけど、一周回って今求められている気もしていて。スタートアップのエクイティ調達じゃぶじゃぶにやって、燃料投下して債務超過しながら伸びていくぞみたいな。今好まれているビジネスの作り方はつながっていく気もしていて。いろいろ経験して損は無いと思う。一つ問題があって、感じたんじゃないかと思うけど、独立採算制をやるとコストを下げると利益がでるから、コストを下げがち。最初は、金額が大したことの無いサービスを切ったりすることをやったんじゃないかなと。そこも経験含めて大事だけど、経費を下げるだけでは売上は上がらないということが分かった。それは翻って経費は意思を持って使い、売上を最大化する胆力が大事だということ。経営者がやらなきゃいけないことだけど、それを全員でやろうというのはなかなか難しい。独立採算をやりながらも、経費を抑えながらも市場やビジネスそのものが伸びてないと停滞しやすい。

畠中：利益まで見ようってなったら、経費減らせるかっていう視点になりやすいのは人間の性もあるし、まだアーリーフェーズのスタートアップの中で投資の証明・再現性の証明も難しいなかで、でも投資しないと伸びないよねという。なんかこのリアルな葛藤・難しさはやっていきながらでありつつも、すごく良い知見で溜まる仕組みであったかと思いますね。

梅木：デメリットがあるとしても、標榜的には売上だけじゃなくてビジネスを作らなきゃねみたいな。それはすごく重要。

畠中：そうっすね。これが難しいところでもあり、楽しいところ。ビジネスとして成り立たせることが大前提、とはいえスタートアップとしての成長率や再現性を求められるところもある。一般的なスタートアップの成長率と、利益を作って継続的に伸ばしていく、永続的な事業のハイブリッドをどう実現するかというのが、KAENならではのミッションかなと思ったし、そういう流れになってきているとも思った。
まず情報の粒度をあわせ、自分ごとで会社経営を捉えるかつ独立採算制で事業のP/Lまで見て現場レベルでやっていこうということでしたが、この辺まだまだ全員経営というところにヒットさせる仕組みは他にも色々ありますよね。賞与とか昇給の仕組みもユニークだと思いますし。

梅木：その辺もびっくりされるかもしれないですけど。これ別に昇給や賞与の額が低いわけじゃない。そうじゃないからやれているけど、一貫して全員経営の話につながっていると思っている。

畠中：この話もかなり深堀りしたいと思うので、次回お話できればと思います。今回は全員経営というところで、情報の共有と管理会計でお話させてもらいました。

独立採算制を実践してみて？

梅木：実際大変ですか？

畠中：大変すね。やっぱり事業計画とか何回も修正して（笑）出しては戻して発酵させてという…その過程で視野視座が拡がった感覚もあるし、精度を上げている感覚もあるので、大変だけど面白いなって感じですね！

梅木：まぁでも、予算を渡されて、何％成長してねって言われる方が楽だよね。

畠中：脳の使い方として負荷がかからないというか。

梅木：やってよかったなと思うのが、例えばエンジニアはバックログ消化になりがちだけど、どちらかというと本当に大事な仕事ってなんだっけって振り返れていて。開発よりCSのフローを変えた方が良いんじゃないかとか。単価って成立しないですよねこれじゃとか。良い会話のきっかけがこの制度のおかげで作れている。何に時間を投資するかというところが、本質的にシビアに議論されている。投げやりな仕事みたいなことは無い。ブルシット・ジョブが許されない環境です（笑）

畠中：それでは、今回は全員経営というテーマでお話させてもらいましたが、次回は昇給賞与の仕組みを深堀りできたらと思います！

KAENでは一緒に会社作っていく仲間を絶賛募集中です！ご興味を少しお持ちいただけましたら、ぜひカジュアル面談の申し込みもよろしくお願いします。本日はお聞きいただきありがとうございました！

梅木：ありがとうございました！

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