手段を選ばない急成長の代償｜Uber創業者の破壊的キャリアを追う
「法令遵守もプライバシーもコンプライアンスも全くない」。そう評されるトラヴィス・カラニックが、いかにしてタクシー業界をひっくり返し、そして自分自身も排除されていったか。本書はUberという会社の創業から創業者追放までを、シリコンバレーの内側から克明に描いたノンフィクションだ。ベンチマーク、ラリー・ペイジ、ソフトバンクまで、実名で登場する大物たちが繰り広げる権力ゲームは、読んでいて漫画のようだと感じるほどのドラマに満ちている。
今回の輪読会では、「起業家と経営者はなぜ違うのか」「VCとのパワーバランスをどう保つか」「カテゴリーを最初に取ることの意味」「メディアを敵に回すことの代償」という4つの軸で議論が展開されました。
この本を読むべき人
スタートアップの創業ストーリーに興味があり、成功と失敗の両面を知りたい人
起業家としての覚悟とリスクについて、具体的なケースで考えたい人
VCやボードとの関係、スタートアップの権力構造を理解したい人
著者プロフィール: マイク・アイザック
「ニューヨーク・タイムズ」のテクノロジー担当レポーター。カリフォルニア大学バークレー校卒。「フォーブス」などの記者・編集者を経て2014年から現職。ウーバー、フェイスブックなどのシリコンバレーの巨大テックをカバーし、CNBCやMSNBCなどにもたびたび出演している。「ニューヨーク・タイムズ」に掲載されたウーバーに関する一連の記事で2018年にジェラルド・ローブ賞を受賞。サンフランシスコ在住。
輪読会で議論したこと
起業家と経営者は別の生き物
輪読会で最も共鳴したテーマが、「起業家であることと経営者であることは全く別物だ」という問いでした。企業の成長フェーズには大きく3段階あり、最初期は起業家、次が設計者、そして成熟期には経営者が必要とされる。トラヴィスは間違いなく圧倒的な起業家でしたが、経営者として必要な素養をついに身につけることができなかった。既得権益まみれのタクシー業界を真正面からひっくり返すには、彼のような人物が必要だったかもしれない。しかし、組織が大きくなり、多くのステークホルダーを抱えるようになったとき、同じやり方が会社そのものを傷つけていくことになりました。カリスマ性と永続性は両立しない、という言葉が印象的でした。
グレーボールと「奪う」という企業文化
本書で印象に残ったエピソードの一つが「グレーボール」です。規制当局の摘発を避けるために、当局者のデバイスをUberのシステムが識別し、別の画面を見せるという機能を秘密裏に実装していたというものです。これは単なる法的グレーゾーンの話ではなく、Uberという会社のカルチャーそのものを象徴しています。常にルールの外から攻めて既得権益を打ち破るというエネルギーが、スタートアップ初期には推進力になる。しかし同時に、そのエネルギーが会社全体に「奪う」という価値観を染み込ませていったのではないかという話になりました。ノブレス・オブリージュ、つまり「大きな力を持つ者には大きな責任が伴う」という感覚が、Uberには最後まで根付かなかった。
VCとボードに主導権を渡してはいけない
エリック・シュミットが言ったとされる「部外者を一度社内に入れてしまえば、主導権はあっという間に失われる」という言葉が本書に登場します。トラヴィスの追放劇を見ると、その言葉の重みが実感できます。ラリー・ペイジとセルゲイ・ブリンが複数議決権を維持したままGoogleを上場させたのも、同じ理由からです。VCは究極的にはリターンを最大化することが目的であり、創業者のビジョンとは必ずしも一致しない。資金調達に頼らず経営の主導権を手放さないことの重要性、そしてそれがいかに難しいかという議論が続きました。BootstrapでIPOまで持っていったMailchimpのような例も出ましたが、結局メディアに叩かれたという話も出て、何をしても批判される難しさも語られました。
カテゴリーを最初に取ることの強さ
「Uberする」という動詞が生まれるほど、Uberはライドシェアというカテゴリーのシンボルになりました。これだけ叩かれ、大規模なボイコット運動が起きても、依然としてUberのマーケットシェアはLyftを大きく上回っています。これはカテゴリーを最初に取った者の強さです。最初にカテゴリーを作れば、どんなにディスられてもそのカテゴリーと名前は切り離せなくなる。Lyftがメディアに叩かれる姿をあまり見ないのは、Uberが全ての批判を引き受ける「悪役」になってくれたからこそ、Lyftが「善玉」として存在できたとも言えます。どんな産業でも、善と悪が対立するストーリーがある方が消費者は選びやすく、市場が育ちやすいという話に広がりました。
メディアを敵に回すことの代償
本書のもう一つの教訓が、メディアとの関係です。アメリカはメディアが特に強い国であり、レポーターやライターが持つ影響力は日本とは比べものにならない。Uberに批判的な記事を書き続けた女性記者との確執も描かれますが、メディアを敵に回した代償は会社イメージへのダメージとなって長期間にわたって積み上がりました。一般の人はメディアを通じて情報を得るため、印象操作されてしまう。この本自体も、著者の視点と文脈によって読者の印象が形成されており、「本当のトラヴィスの姿はこれだけではないかもしれない」という指摘も出ました。PRとブランディングの重要性、そして情報の受け手としてのリテラシーについても話が及びました。
テクノロジーを使いこなすチームを作れるかどうか
UberがiPhoneのApp Store開放という波に乗ったこと、GPSやマッチングアルゴリズムを徹底的に活用したこと、グレーボールのような機能を素早く実装できたことは、テクノロジーを武器として使いこなす文化があったからだという議論になりました。創業者本人がすべてのコードを書ける必要はないが、テクノロジーの可能性を理解し、そういうチームを集めて動かせる力がなければ、今の時代に産業を変えるようなビジネスは作れない。テクノロジーがあることで、限界費用がゼロに近づき、指数関数的なスケールが可能になる。一方で、テクノロジーだけでは足りず、ユーザー目線でプロダクトを設計できるかどうかが大きな差になるという話もありました。
感想
UberのFounding storyはある程度読んで知っていたけど、これは中身の濃さが違った。とても面白い。
ラリーペイジやベンチマーク、ティム・クックなど、シリコンバレーの大物が出てきて、本当に中心で戦っているんだなと。
トラヴィスの性格が本当によく出ている。
尊大で、倫理観がなく、女性蔑視、男性優位、体育会系など、本当に悪いところだけを集めたような人物。それでいて、人を惹きつける魅力があるというのは主人公。
考えさせられる点
プライバシーも法令遵守もコンプライアンスもない。
そりゃどこかで問題が起きる。
ノブレス・オブリージュ
大いなる力には大いなる責任。
『起業の天才』を思い出した。
あの本を読んでも思ったのだが、こういうやり方は長い目で見ると成功しない。
一方で、旧態依然としている業界と戦うにはこういう人物が必要。
カリスマ性のあるトップが会社を率いている場合、15年以上に渡って成長し続ける例はない。
トラヴィスは起業家ではあるけど、経営者ではないと思う。
3フェーズの経営者
起業家
？
経営者
トラヴィスは間違いなく、起業家タイプ。
攻め続けるというのは大事
Uberはそういう人たちが集まった集団なのだと思う。
自分はPublisher業界とは共存・共栄できればと思っているので、タクシー業界を潰すみたいな考え方はあまり好きではないけど。
会社の文化による。マッチョで体育会系の人が多い会社で、ガツガツやっていく場合は、そういう人を集めなければならない。
VCとの関係性には気を付ける
交渉力をこちらが持てるようにしないといけない。
ユーザー数とマネタイズは本当に大事。
無意味にお金を使わないというのも大事。
メディアは敵にしちゃいかん
PRの人と話していても言われたことだが、アメリカのメディアは世界一強い。
国によって力関係がある。アメリカは特にメディアの人、レポーター、ライターが強い国。
Glaspもメディアを扱っている事業だけに、ここは特に気をつけたいところだと思った。
プライバシーも気を付ける。
人の特徴がとても良く描写されていて、それが組み合わさることで、物語に複雑性と面白み、納得感を生み出していると思う。
App Storeの開放とスティーブ・ジョブズの勘違いの点が述べられていた。
App Storeの経済学的補完関係のことが書かれていた。
App Storeを開放し、アプリの数が増えれば、iPhoneの需要を押し上げる。
引用
ガーリーの投資はほぼ例外なくひとつの方針に基づいていた。既存のリアルな世界で生きる人間に対して、彼らが求めている経験や場所、物に対する願望を満たせる能力が、インターネットで高まるのかどうかだ。
変化はそれだけにとどまらなかった。創業者たちは自分が握っている主導権の心地よさに気づいたのだ。彼らはあれこれ口を出してくる株主や投資家、世間の人びとなどの外部の人間から自由になりたかった。
グーグルの創業者は世界を変えることに胸を躍らせていたが、投資家たちの思惑にしたがって決断はしたくなかった。「邪悪になるな＊」というモットーは創業者と彼らの取り組み方の代名詞になり、そこには「成熟した企業に成長していこうとも、金のためにひどいことをするつもりはない」というメッセージが込められていた。
二〇〇四年、グーグルがＩＰＯ（株式公開） を実施したとき、彼らは「複数議決権株式」を発行して物議を醸した（８）。一般投資家には「クラスＡ」という株式を売り、社内の創業者は「クラスＢ」の株式を保有していた。株式としての価値はＡもＢも同じだが、Ｂには特別な権利が付与されていた。クラスＢの株式はいずれも一株当たり〝一〇票〟の議決権を持っていた。つまり、経営判断に対する「イエス」「ノー」に対して、創業者たちは一〇人分の発言権を持っていたのだ。これに対してクラスＡの株式は、一株一議決権でしかなかった。ペイジとブリンの二人は、これ以降、過半数支配を維持するために必要な自社株を確実に保持しつづけてきた。さらに見逃せないのは、この目的を果たすため、ＩＰＯ時に十分なクラスＢの株式を発行していた点である。
ある投資家の話では、ペイジとブリンの二人がグーグルの株式公開に同意したのは、ビジネス界の伝説の大御所ウォーレン・バフェットと面談した直後だったという。バフェットが二人の若き創業者に複数議決権株式について知恵を授けたのだ。
アイフォーンが本当の意味で波に乗るのは、 外部から隔離された領域に〝クソみたいなアプリ〟の波が押し寄せるのをジョブズが許可する決断をくだしたときだった。
「これは無視する」とカラニックは繰り返し、そして「ウーバーキャブから『キャブ』の文字をなくす」と、まるで弁護士が虚偽広告でどこかの企業を訴えるかのように宣言した。この決定でウーバーキャブは新たに「ウーバー」として知られるようになり、停止することなくそのまま事業を継続していく。
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