【ラーニングバー2026】「語ろう、管理職によるチームの組織開発」に参加してみた！

普段から「組織開発」という字面を見ると反応してしまう私ですが、、、管理職という視点で組織開発を考えてみたい！と思っていたところ、Xで本イベントを発見し、勇気を出して参加してみました！普段から愛読している「安斎勇樹さん」と「中原淳さん」の登壇もあり、とても学びのある有意義な時間を過ごす事が出来ました。

また、当日は日曜日の午後に組織開発を学びたい人（仲間）がどのぐらいるのか、ワクワクしながら参加しました。結論、ラーニングバー最高でした✨という学びメモを記録としてnoteを綴りたいと思います。
管理職によるチームの組織開発に希望があることを願って！！！

プログラムは13時〜17時、途中休憩を２回挟みあっという間の4時間！

〈プログラム〉ーーーーー
1. オープニングと自己紹介
2. あなたの会社の“課長問題”とは？（ダイアローグ）
3. 「管理職の組織開発」　安斎勇樹（㈱MIMIGURI 代表取締役Co-CEO、東京大学大学院 情報学環 特任助教）
4．各社登壇（双日㈱、日本イーライリリー㈱、三井物産人材開発㈱）
5．クロストーク（安斎先生X登壇企業様）
6．ラップアップ　中原淳（MALL理事）
7．「気づきから考える、これからの管理職の組織開発とは？」（ダイアローグ）
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●イベントの問い（経営学習研究所：田中さん）
まずオープニングで「組織開発は管理職の本業である」とうメッセージから始まり、一方で多様化する人材や問題に対し、「管理職個人の力量に委ねすぎていていないか」という問いで始まりました。私も当事者マネージャーとして、周囲のマネージャーの様子を見ていて「管理職定義の限界が来ている」「今のままでは管理職になりたいと思う若手は減り続ける」という問題意識があり、このイベントへ参加する意義、日本企業の問題であると再認識しました。ご紹介された「駆け出しマネージャーの成長論」も読んでみます！

⚫︎安斎勇樹さんのお話
安斎さんの話は、いつもわかりやすく聞きやすい。
人の好奇心、ポテンシャルを生かすことを考えていることが伝わってくる。
中原先生に憧れてラーニングバーのスタッフとして働いていたという、場を和ませるエピソードから始まり、組織開発の型は「組織開発の探究（著：中原淳）」に全て書かれていると解説。その上で「冒険する組織のつくりかた」や「静かな時間の使い方」の内容を用いた現代の組織開発の分断する要因の話は目から鱗でした。

組織開発の流れ（型）は明文化されている。「あとはやるだけなのに・・・なんでガチ対話ができないのか？」という問いに対し、組織開発という考え方が広がっているからこそ、分断が生まれているとのこと。管理職の中でも「業務至上主義タイプ（まず事業成果の達成で、余裕がでたら組織開発の考え）」、対して「対話伝道師タイプ（まず人材開発や組織開発で対話でしょ→その後に事業成果達成の考え）」に分かれるとのこと。それは、以下二つ。
・因果モデルの相違
トップダウンの力学（戦略推進）↔️　ボトムアップの力学（組織開発）
・興味のギャップ
コトに興味がある→業務至上主義タイプ（Things）
ヒトに興味がある→対話伝道師タイプ（People）

これを結ぶ人が必要（無形資産経営の循環）→HRBPなのか
→みんなで対話する理由を明文化、見える化して視点を合わせ役割。

管理職の罰ゲームと考えられるのは、ヒトに興味がない人を抜擢しているから。ヒトに興味がない人も組織開発視点を持つことが大切。管職やマネージャーにバディ制を導入するとうまくいくのではないか。すでに、リクルートが実践しているのはさすがだと思う。

●組織開発への「アレルギー反応」がある
手法にかぶれると「分断」が助長させるので組織開発に被れるなというメッセージが刺さリマした。組織開発で「求心力」を作ることは「組織文化」を作ること。＝組織固有の価値観（ノリ）を強めること。
・ノれない人も作ることにもなる（会社の難しさ）
・組織開発とは、自分たちらしい「キモさ」を作ることという認識を持つ

⚫︎組織開発をイベントで終わらせない「組織開発行動論」
「ガチ対話」→の前に「プチ対話」
を日常的に取り入れるという気づきもなるほどでした！

⚫︎登壇企業の実践事例
① 双日株式会社
対話力の強化: 統率力よりも、エンゲージメントに大きく影響する「対話力」の向上（特に課長層）に注力。
目的のシフト: 対話を単なる雑談ではなく、「個人の成長を加速させるフィードバック」や「戦略実行」のための手段へ昇華させる。

② 三井物産人材開発株式会社
遠心力を求心力に: 多様性が高まる中でのチームの一体感醸成を目指し、誰もが組織開発を学べる環境（ステップガイド、e-Learning）を構築。
管理職の役割: どんなに優れた人事施策も管理職が「結節点」となる。現場で組織開発を推進するエージェントを育成。

③ 日本イーライリリー株式会社
専門管理職の設置: 業務マネージャー（挑戦の奨励）と、専任マネージャー（厚い支援・成長機会の創出）の2人体制を敷き、役割を明確化。
課題: メンバーが報告先に迷うといった運用上の課題や、プレイヤーから育成者への「アンラーン」の必要性。

④ コクヨ株式会社
適応課題へのアプローチ: 技術的な問題解決だけでなく、対話を通じて当事者意識を醸成し、チームを客観視する日常的な対話を実施。

⚫︎組織開発を日常に浸透させるためのヒント（クロストークより）
文脈（カルチャー）に合わせる: 企業の文化や人に合わせて、まず「体験する場」を作り、実践した後に理論を伝える。
日常への組み込み: チームミーティングの最初の5分に、チームについて考えるエッセンスを取り入れるなど、結果的に対話が生まれる工夫をする。
多面的な伝え方: 組織開発の重要性を一発で伝える方法はない。相手（コト重視かヒト重視かなど）に応じて、自社の文脈でなぜ大切なのかを語り分ける。

⚫︎中原淳さんの総括（ラップアップ）
半径5メートルの実践: 組織開発は大きなイベントではなく、自分の職場やチームの「半径5メートル」で実践するもの。
言葉のローカライズ: 組織開発の理論を、そのまま使うのではなく「自社に合う言葉」に翻訳して実践することが重要。
管理職のあり方: 管理職は一人で全てを抱え込む必要はない（マネジメント系とピープル系の分担やHRBPの活用）。これからの管理職は「組織開発のエージェント」である。

★このイベントで考えたこと★
⚫︎所属場所から半歩でも外に出た対話は学びが多い（ラーニングバー）
⚫︎管理職の役割をコト（事業）、ヒトに分ける方法もある（バディ制）
⚫︎日常から組織開発の体験を忍ばせる（ハレ・ケの二刀流）
⚫︎自社の文脈に合わせた言葉で実践を繰り返す（管理職はエージェント）

また、ラーニングバーが開催される時は参加したいと思います！
ご登壇者様、運営の皆様、参加者の皆様、ありがとうございました。

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