「THE MODEL」に学ぶBtoB営業の極意

福田康隆氏は、1972年生まれで、早稲田大学を卒業後、日本オラクルに入社。2001年には米オラクル本社に出向し、営業職に従事。2004年には米セールスフォース・ドットコムに転職し、同社の日本法人で専務執行役員兼シニアバイスプレジデントに就任。

その後、2014年にマルケトに入社し、代表取締役社長に就任。2019年にはアドビシステムズの専務執行役員としてマルケト事業を統括し、2020年1月からはジャパン・クラウド・コンサルティング株式会社の代表取締役社長を務める。

 最後のクロージングが弱いという営業は、営業プロセス後半の交渉や詰めが弱いと思われがちだが、実際はこの初期段階の進め方に課題があることのほうが多い。

現場の担当者は自分が困っていることに意識が行きがちで、多くの場合、経営レベルで考えられている課題とは一致しない。商談の後半に行う最終提案や交渉のフェーズに注力する営業は多いが、実際は前半のほうがはるかに重要度が高い。なぜなら、意思決定者である経営層は検討段階では登場しないことが多いからだ。

ビジネス課題を認識して目標を設定し、検討チームを作る段階までは経営層の８割が参画していると言われるが、具体的な検討フェーズに入ってからの関与度合いは３割を切り、最終決定フェーズで再度関与する。

顧客の中でも経営層と担当者の間には認識のギャップが生まれることが多い。担当者がビジネスイシューではなく、プロブレムにばかり意識が行っている場合、それに合わせた機能説明をして「相手の要望に合った提案ができた」と安心していると、最終フェーズの決裁段階で経営層から却下されてしまう。

経営層は全社の経営課題に取り組むが、部門長は自部門の範疇で優先順位を考えがちだ。担当者になると、いかに予算内で管理するか、自分の業務が楽になるかという狭いものの見方になりやすい。また、経営層は経営課題に取り組むため、必要なリソースや予算を確保するために動くが、部門長は与えられた予算の中でやりくりを考え、担当者は割り当てられた予算を消化することを考える。

役職が上位でも影響力がない人はいる。逆に、担当者でも大きな影響力を持っている人がいる。これを見分けるのは簡単ではない。周囲の人に聞いても、そのような情報はなかなか教えてもらえないからだ。有効な方法としては、ミーティングの時に参加者の反応を見る方法がある。

決裁者であるはずの役職者が話しているのに、部下が「この人わかってないなあ」と言わんばかりに反対の方向を向いたり、同意する時も曖昧な返事だったりと、ボディランゲージが情報を与えてくれることがある。この時は、実際に決裁者と思われた人の意見はあまり重視されず、その上の役員が現場と直接コミュニケーションをして意思決定を行った。

逆に。現場の担当者でも的確な発言をし、役職者の前でも積極的に発言を行う人、これまでその会社で重要なプロジェクトを担当してきたというタイプは、役職に関係なく影響力を持っている可能性が高い。

営業活動を進めるうえで注視すべきは役職ではなく、影響力を持つ人だ。逆に、最も危険なのは、影響力のない担当者。アポイントが取りやすく、話もしてくれるので、営業はついこの人にコミュニケーションを集中してしまうが、それでは前に進まない。