管理職が「どうしましょうか」で止まる会社の育成ミス

「どうしましょうか。」

管理職から、この一言が何度も上がってくる。

部下から相談を受けても、自分で判断せず、No.2や社長へ確認する。役職は管理職でも、意思決定は上に依存したまま。そんな会社は決して珍しくありません。

No.2や幹部の立場なら、「その判断は管理職が決めることだろう。」と感じたことがあるのではないでしょうか。

もし管理職本人の能力が原因なら、人を入れ替えれば解決するはずです。研修を増やせば、判断できるようになるはずです。

それでも実際には、経験を積んでも、役職が上がっても、「どうしましょうか」はなくなりません。

私は400社以上の組織と向き合ってきましたが、この現象にも共通点があります。

それは、「判断する管理職」ではなく、「確認する管理職」が育つ組織になっていることです。

管理職が育たない原因は、知識不足ではない

「もっと勉強させよう。」
「もっと経験を積ませよう。」
そう考える会社は少なくありません。

もちろん知識も経験も大切です。しかし、本当の問題はそこではありません。管理職として必要なのは、仕事を知っていることではなく、判断することです。

仕事は理解している。
現場も知っている。
それでも判断になると止まる。

すると、「どうしましょうか。」という言葉が出てきます。

育っていないのは管理職として判断する力なのです。

管理職は考えていないのではない。「確認すること」が仕事になっている

管理職は何も考えていないわけではありません。現場を見て、状況も理解しています。それでも確認するのは、その方が安全だからです。

自分で判断すると修正される。
責任だけが残る。
一方で相談すれば、「確認してくれてありがとう。」と言われる。

この経験を繰り返せば、人は自然に学習します。

迷ったら確認する。
自分では決めない。
その方が正しい、と。

つまり、管理職は判断力を失ったのではありません。組織の中で、「確認する管理職」が評価されるようになっているのです。

だから、この問題は能力ではなく、組織が生み出した行動パターンなのです。

No.2も管理職を育てられなくなる

この状態で苦しくなるのは、No.2です。

管理職から相談が来る。考えてほしいと思いながらも、結局は答えを伝える。その方が仕事は早く進むからです。

すると管理職は、「困ったらNo.2へ。」と学習します。

本来、No.2の役割は、管理職が判断できるように育てることです。しかし、いつの間にか自分が判断する人になってしまう。だから管理職は、何年経っても「確認する人」のまま変わりません。

問題は育成方法ではありません。

判断を積み重ねる仕組みになっていないことです。

優秀な経営者ほど、「確認する管理職」を育ててしまう

優秀な経営者ほど、答えを出すのが早い。
相談されれば、その場で判断するし、問題があれば、すぐ修正する。だから会社は成長します。

しかし、その積み重ねによって、「分からなければ聞けばいい。」という文化が生まれます。

管理職は、自分で決めるより確認する方が正しいと学習します。経営者は育てているつもりでも、現場は「確認する管理職」が評価される会社だと受け取っているのです。

管理職が育たない原因は、判断より確認が評価される組織になっていることです。

だから、どれだけ研修を増やしても、組織の構造が変わらない限り、同じことが繰り返されます。

最後に

管理職が「どうしましょうか」で止まるのは、「確認することが正解になる組織」が出来上がった結果として生まれる、組織の問題です。

だから、人を育てる前に、管理職が判断を積み重ねられる組織になっているかを見直す必要があります。

もし、

「管理職なのに、いつも確認が上がってくる。」
そう感じたなら、その違和感は間違っていません。

組織は、人ではなく構造で動いています。

■メンバーシップ「No.2経営ラボ」

この記事では、「確認する管理職」という一つの組織のバグを取り上げました。しかし実際には、この問題も単独では起きません。

権限委譲、評価制度、会議設計、意思決定、幹部育成。一見すると別々の課題ですが、実はすべて組織の構造でつながっています。

メンバーシップ「No.2経営ラボ」では、「組織のバグ」を一つずつ分解しながら、No.2が組織全体をどう見立て、どの順番で改善していくのかという判断軸をお伝えしています。

確認する管理職ではなく、組織を動かす管理職を育てるために。

▼二宮誠悟プロフィール
現役取締役。400社以上の組織と向き合い、組織を構造から読み解く。

▼No.2経営支援サービス
組織課題を可視化し、意思決定・権限設計・実行プロセスを再構築する。

▼組織のバグ100本Q&A（有料記事）
組織のバグを言語化し、組織を動かす判断軸へ体系化する。

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この記事では、「管理職が判断できない」という一つの組織のバグを取り上げました。しかし実際には、この問題も単独では起きません。

権限委譲、評価制度、幹部育成、会議設計、意思決定。

一見すると別々の課題ですが、実はすべて組織の構造でつながっています。

メンバーシップ「No.2経営ラボ」では、「組織のバグ」を一つずつ分解しながら、No.2が組織全体をどう見立て、どの順番で改善していくのかという判断軸をお伝えしています。

社長へ仕事を戻すNo.2ではなく、組織を前に進めるNo.2になるために。

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