権限委譲したのに仕事が社長へ戻る会社。最初に見直すべきこと

「任せたはずなのに、最後は社長が決める。」

こんなことが、会社の中で当たり前に繰り返される。

現場へ任せた案件。No.2へ任せた仕事。幹部へ渡した判断。一度は現場へ渡ったはずなのに、結局は社長のところへ戻ってくる。

その結果、現場は「どうせ最後は社長が決める」と考え、社長は本来やるべき仕事よりも現場判断に時間を使うようになります。
No.2や幹部の立場なら、

「任せた意味がない。」

そう感じたことがあるのではないでしょうか。

もし、任せ方が悪いだけなら、伝え方を変えれば解決するはずです。
もし、人材の問題なら、優秀な人を採用すれば改善するはずです。

それでも実際には、人が変わっても、教育しても、仕事は社長へ戻ってきます。

私は400社以上の組織と向き合ってきましたが、この現象には共通点があります。
それは、「権限だけでなく、最後の判断まで社長へ戻すことが正解になる組織」ができあがっていることです。

権限委譲が失敗する原因は、「任せ方」が悪いことではない

「もっと任せましょう。」

組織づくりでは、よく聞く言葉です。しかし、任せたのに戻ってくる会社は少なくありません。本当の問題は、任せることではありません。

仕事が戻ってくる前提で組織が動いていることです。

現場は最後まで進めようとしても、「一応、社長にも確認します。」となる。No.2も判断できそうな内容なのに、「念のため社長へ。」という流れになります。

つまり、仕事を戻しているのは人ではありません。仕事が戻る仕組みなのです。

社員は任せられていないのではない。「戻すこと」が正解になっている

社員は責任から逃げたいわけではありません。任された以上、自分で進めたいと思っています。それでも社長へ戻すのは、過去の経験があるからです。

自分で判断したら修正された。
最後に社長が決め直した。
逆に社長へ戻したら、「確認してくれて助かった。」と言われた。

この経験を繰り返せば、人は自然に学習します。
最後は社長へ戻す。その方が安全だ、と。

つまり、社員は主体性を失ったのではありません。組織の中で、「戻すこと」が最も正しい行動だと学習しているのです。

だから、権限委譲が機能しない原因は、社員の能力でも責任感でもありません。

組織が生み出した行動パターンなのです。

No.2も「仕事を戻す役割」になってしまう

この状態になると、一番苦しくなるのはNo.2です。

現場から案件が上がってくる。自分で判断できそうな内容でも、「社長にも見てもらおう。」となる。

現場から見れば、「No.2に渡せば、最後は社長へ上がる。」という流れが当たり前になります。

するとNo.2は、判断する人ではなく、仕事を社長へ戻す人になります。現場はNo.2ではなく、その先にいる社長を見て仕事をするようになります。

だから、役職が上がっても、経験を積んでも、No.2としての存在感が育ちません。

問題はNo.2の能力ではありません。No.2が最後まで判断できる仕組みではなく、仕事を戻す仕組みになっていることです。

優秀な社長ほど、仕事が戻る組織をつくってしまう

仕事ができる社長ほど、判断が早い。戻ってきた仕事も、その場ですぐ答えを出す。修正も早い。

現場は助かります。会社も成長します。しかし、その積み重ねによって、「最後は社長が決める。」という文化が少しずつ出来上がります。

No.2も幹部も、最後は社長へ戻す。

社長は任せているつもりでも、現場は「最後まで任されていない会社」だと学習しているのです。

仕事が戻る原因は、仕事が戻る仕組みになっていることです。

だから、どれだけ「任せよう」と意識しても、組織の構造が変わらない限り、同じことが繰り返されます。

最後に

権限委譲した仕事が社長へ戻るのは、「最後は社長へ戻すことが正解になる組織」が出来上がった結果として生まれる、組織の問題です。

だから、人を育てる前に、最後まで任せられる組織になっているかを見直す必要があります。

もし、

「任せた仕事が、結局いつも戻ってくる。」
そう感じたなら、その違和感は間違っていません。

組織は、人ではなく構造で動いています。

■メンバーシップ「No.2経営ラボ」

この記事では、「権限委譲が機能しない」という一つの組織のバグを取り上げました。しかし実際には、この問題も単独では起きません。

決裁権、承認フロー、会議設計、幹部育成、評価制度。
一見すると別々の課題ですが、実はすべて意思決定の仕組みでつながっています。

メンバーシップ「No.2経営ラボ」では、「組織のバグ」を一つずつ分解しながら、No.2が組織全体をどう見立て、どの順番で改善していくのかという判断軸をお伝えしています。

社長へ仕事を戻すNo.2ではなく、組織を前に進めるNo.2になるために。

▼二宮誠悟プロフィール
現役取締役。400社以上の組織と向き合い、組織を構造から読み解く。

▼No.2経営支援サービス
組織課題を可視化し、意思決定・権限設計・実行プロセスを再構築する。

▼組織のバグ100本Q&A（有料記事）
組織のバグを言語化し、組織を動かす判断軸へ体系化する。

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