なぜ「無駄な会議や報告」は増え続けるのか？20年PMが見た「管理のための管理」と不信の構造

正直に言う。

私は、若い頃、管理は少ないほどいいと思っていた。

会議が多い。
報告が多い。
承認が多い。

なぜ、こんなに手続きが必要なのか。
現場に任せれば、もっと速く、もっとうまくいくはずだ。

そう思っていた。

だから、管理の少ない、小さな自律的なチームに、強く憧れた。

判断が速い。
顧客に近い。
当事者意識が生まれる。
無駄な会議がない。

あれこそが、理想の組織だと思っていた。

二十年経って、考えが少し変わった。

管理が少なすぎる組織も、別のかたちで、壊れていくのを見たからだ。

そして、もう一つ気づいた。

多くの大企業を苦しめているのは、管理そのものではなかった。

長いあいだ、私は敵を取り違えていた。

今は、違う。

敵は、管理ではない。
管理のための管理である。

管理と、管理のための管理は、別である

まず、切り分けたい。

「管理」と「管理のための管理」は、まったく別の現象だ。

管理は、組織を回すために必要な処理だ。
管理のための管理は、その処理を確認するためだけに増えていく、余計な処理だ。

この二つは、しばしば一緒くたに語られる。

管理が多くて疲れる、と人は言う。

だが、本当に疲れさせているのは、管理ではない。
管理を確認するための、二次的な処理のほうだ。

ここで、一つの比喩を持ち込みたい。

システムには、ログ出力という機能がある。

何が起きたかを、記録する。
障害が起きたとき、原因をたどれるように、処理の足跡を残しておく。

これは、必要な機能だ。
ログがなければ、何が起きたか分からない。

問題は、ここからだ。

ログは、出力するたびに、本番の処理を、わずかに遅くする。

記録する、という作業そのものに、コストがかかるからだ。

少量なら、影響は無視できる。

だが、「念のため、全部記録しておこう」と、あらゆる処理にログを仕込み始めると、どうなるか。

本番の処理が、ログ出力に追われて、遅くなる。

やがて、システムは、本来の仕事より、記録することに、多くの時間を使うようになる。

何のためのログだったのか、分からなくなる。

これが、管理のための管理だ。

会議のための会議。
報告のための報告。
承認のための承認。

すべて、念のための記録だ。
一つひとつは、正しい。
だが、積もると、本番の処理速度を、確実に奪う。

大企業の現場が疲弊するのは、仕事が多いからではない。
仕事の足跡を記録する作業が、仕事そのものを、上回り始めるからである。

ログは、不信から増えていく

少し、踏み込みたい。

なぜ、ログは増えるのか。

ここに、構造の本質がある。

ログが増える瞬間は、たいてい、決まっている。

何か、問題が起きたときだ。

障害が起きる。
誰かがミスをする。
想定外のトラブルが発覚する。

すると、組織は、こう考える。

次は、見逃さないようにしよう。
ちゃんと、記録を取っておこう。
事前に、確認するようにしよう。

こうして、新しい報告と、新しい承認と、新しい会議が、追加される。

問題が起きるたびに、ログが一つ、増える。

そして、ここが厄介だ。

一度追加されたログは、めったに、削除されない。

なぜなら、削除するには、「もう、これは記録しなくていい」と、誰かが責任を持って判断しなければならないからだ。

その判断には、リスクがある。
もし削除したあとに問題が起きたら、削除した人が責められる。

だから、誰も、削除しない。

ログは、増える一方で、減らない。

これを、ログの単調増加という。

そして、ログが増える根っこには、いつも、同じ感情がある。

不信だ。

現場を、信じきれない。
だから、記録を取る。
任せきれない。
だから、確認する。

管理のための管理とは、突き詰めれば、不信を、手続きに変換したものだ。

私は、ここで一つ、白状しておく。

二十年、私自身が、ログを増やす側だったことが、何度もある。

プロジェクトで一度痛い目に遭うと、次から、確認項目を増やした。
報告フォーマットを、細かくした。

それは、品質のためだと、自分では思っていた。

だが、正直に言えば、半分は、自分が責められないための、保険だった。

管理のための管理が増えるのは、誰かが怠慢だからではない。
過去の失敗への恐怖が、不信という形で、手続きに堆積していくからである。

管理をなくすことと、管理を減らすことは、別である

ここで、抵抗を感じる人がいるはずだ。

ならば、管理など全部やめて、現場に任せればいいではないか。
小さな自律チームこそ、正解ではないか。

その気持ちは、わかる。
私のなかにも、その声がある。

だから、慎重に切り分けたい。

管理をなくすことと、管理を減らすことは、別である。

ログをゼロにすれば、たしかに本番は速くなる。

だが、障害が起きたとき、何も追えなくなる。
品質はばらつき、属人化が進み、誰も全体を把握できなくなる。

管理が少なすぎる組織は、速いが、脆い。

つまり、答えは「管理しない」ではない。

必要最小限の管理だけを残し、念のためのログを削る、ことだ。

これは、簡単ではない。

ログをゼロにするのは、簡単だ。
ログを無限に増やすのも、簡単だ。

いちばん難しいのは、どのログが本当に必要かを見極めて、最小限に保つことだ。

ここに、二重否定を一つ置きたい。

管理を減らそうとする努力を、現場への迎合だと思わなくていい。
ただし、管理をすべて悪と決めつけて、必要なログまで消そうとするのは、やめたほうがいい。

そして、自分のセンサーも過信するな。

「この管理は無駄だ」という直感は、ときどき、自分が面倒なだけのものを、無駄と呼んでいる。

逆に、「この管理は必要だ」という確信も、ときどき、過去の恐怖が言わせているだけのことがある。

ここに、三つの問いを置く。

第一に、あなたの組織のその報告は、誰かが本当に読んでいるか、それとも提出することが目的になっているか。
第二に、その承認は、リスクを減らしているか、それとも責任を分散させているだけか。
第三に、あなたがその管理を残したいのは、品質のためか、それとも自分が責められないためか。

この三つに正直に答えると、たいてい、三つ目で、ばつが悪くなる。

私も、ばつが悪かった。

組織を遅くしているのは、管理という機能ではない。
不信から増え続け、誰も削れなくなったログのほうである。

現場を信じる管理、それくらいで、ちょうどいい

最後に、構造から少し離れた話をしたい。

ここまで、組織設計の話をしてきた。

だが、本当に伝えたいのは、たぶん、そこではない。

管理のための管理が増える根っこには、不信がある、と書いた。

ならば、それを減らすものは、何か。

信頼だ。

現場を信じられれば、念のためのログは、減らせる。
任せられれば、確認の手続きは、軽くなる。

だが、信頼は、号令では生まれない。

「今日から現場を信じます」と宣言しても、不信は消えない。

信頼は、時間をかけて、少しずつ積み上げるものだ。

私は、これを構造として運用することにした。

気合や根性で「管理を減らせ」と叫ぶのではなく、不信が手続きを生むという構造を理解し、信頼を積む方を、地道に選ぶ。

人を責めるより、構造を見る。
管理を増やす上層部を責める前に、彼らに不信を抱かせた過去の構造を見る。

自分を責めるより、構造を見る。
細かい管理に従う自分を責める前に、その管理がどんな恐怖から生まれたかを見る。

そして、思うのだ。

私は、長いあいだ、二つの極端のあいだで揺れていた。

管理だらけの息苦しい組織か。
管理のない自由な組織か。

だが、どちらも、正解ではなかった。

たぶん、人間にちょうどいいのは、その中間だ。

現場を知らないまま、上から押しつける管理ではない。
かといって、管理を全部捨てた、無秩序でもない。

現場を信じたうえで、最小限だけを残す管理。

現場を見て、現場を信じ、できるだけ小さな単位で、決められるようにする。

そのうえで、本当に必要なログだけを、最小限、残しておく。

それくらいが、たぶん、ちょうどいい。

誰かを統制する輝きではなく、現場を信じて、みんなが少し働きやすくなる光。

それで、十分だ。

現場を知らない管理ではなく、現場を信じる管理。

それくらいが、人間には、ちょうどいいのかもしれない。

ログは、少ないほうが、速い。
だが、ゼロでは、追えない。

ちょうどいい量を見極めること。

それが、たぶん、いちばん難しくて、いちばん大切な、設計である。

この記事は、いずれ「PMおじさんが見てきた会社のバグ」シリーズの一冊として、書籍化を構想している。管理に追われて疲れたすべての人が、管理という機能を恨むのではなく、その量を見直せるために。

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