私が「昇給」のために意識的に取り組んだこと

40代会社員の「てつ」です。

このnoteでは、本業・子育て・地域活動・コミュニティ活動・家計管理などの実体験をもとに、「人生の経営戦略」をテーマに発信しています。

軸にしているのは、限られた時間をどこに使い、人的資本・社会資本・金融資本にどう変えていくかという視点です。

このnote全体のテーマや、これまでの記事の全体像は、以下の記事にまとめています。

また、私がnoteを始めた背景については、最初の記事に書いています。

今回は金融資本に直結する「お金」に関連する話です。

はじめに｜チーフ時代に感じた“うまくいかなさ”

チーフ時代、自分は思ったほど成果が出せませんでした。
もちろん全く上手くいかなかったわけではありません。
ただ、自分の中では、

「もっとできたはず」

という感覚がずっと残っていました。
頑張っていなかったわけでもありません。
むしろ当時は、目の前のことにかなり全力で向き合っていたと思います。
でも振り返ると、

• 目の前の論点に引っ張られて、全体像を持たないまま議論していた

• 考えが整理しきれないまま、意思決定の場に入っていた

• 相手の立場や制約条件まで想像して判断できていなかった

そんな場面も少なくありませんでした。
ちょうどその頃、自分自身の働き方や価値観を見直す機会がありました。
仕事だけではなく、

「自分は何を大切にしたいのか」

を整理するような時間です。
そして同時に、本業についても振り返りを始めました。
「自分は何ができていなかったのか」
「何が足りなかったのか」
少し厳しめに、自分自身を棚卸ししてみたんです。
すると、いくつか見えてきたものがありました。

チーフ時代に感じた、自分に足りなかったもの

チーフ時代、自分に足りていないものは主に

• アカウンタビリティ（説明する力）

• 部門間の調整力

の2つがありました。

まず「アカウンタビリティ」とは、単に説明が上手いということではなく、
自分の判断や意思決定の背景を、相手が理解できる形で伝える力です。
チーフとしては、現場での判断を行うだけでなく、その判断がなぜ妥当なのかを、上層部や他チームに対して説明し、納得を得ることが求められます。
つまり、「自分の中では分かっている」ではなく、

他者が理解できる状態に翻訳する力

が必要になります。

次に「部門間の調整力」ですが、これは単なる折衝ではなく、
異なる前提やKPIを持つ複数の部門の間で、意思決定を成立させる力です。
それぞれの部門は見ている世界が違います。

• ビジネス部門はスピードや成果インパクト

• 運用部門は業務負荷や安定性

• 開発部門は実装の現実性や技術負債

このように前提が異なる中で、単に意見を伝えるのではなく、
それぞれの納得感を揃えた状態で意思決定まで持っていくことが求められます。
色々と振り返ってみると、私には上記のようなスキルが不足していることが分かってきました。

昇格ではなく、昇給に舵を切った

振り返りを進める中で、自分の中で一つ整理がついたことがありました。
それは、仕事との距離感を見直したときに、「昇格」を主目的にすることはやめようと決めた一方で、「昇給」は継続的に狙っていく、という方針です。
昇格は、個人の努力だけではどうにもならない要素が多く含まれます。

• 組織の状況

• ポジションの空き

• タイミング

• 会社のフェーズ

もちろん実力は前提ですが、それ以外の外的要因の影響も大きいと感じました。
一方で昇給は、もう少し構造が違います。

• スキル

• 周囲への影響

• 日々の積み上げ

• 仕事の進め方

こちらは、比較的自分の意思でコントロールできる領域が多い。
その違いを踏まえたときに、

役職を追うことよりも、継続的に価値を積み上げていくことの方が今の私には適しているかもしれない

と考えるようになりました。
結果として私は、「昇格をゴールにする働き方」ではなく、「昇給を前提に積み上げる働き方」に軸足を移しました。

私が変えたかったのはスキルではなく「仕事のスタンス」でした

ただ同時に、もう一つ強く感じていたことがあります。
それは、小手先の改善だけでは限界があるということです。
説明力や調整力といったソフトスキルを一つずつ改善するだけでは、その場の対応は良くなっても、根本的な仕事の詰まり方は変わらない感覚がありました。
例えば、

• 会議の入り方

• 情報の整理の仕方

• 相手との向き合い方

• 判断の仕方

こうした「仕事の進め方そのもの」が変わらない限り、同じような場面でまた詰まる。そう感じるようになりました。
だから自分がやろうとしたのは、スキルを積み上げるというよりも、

でした。
今振り返ると少し大げさかもしれませんが、

という感覚に近いと思います。
その結果として、取り組みを次のように整理していきました。

①週次振り返り

まず取り組んだのは、週単位で仕事を振り返ることでした。
毎週末に、その週の出来事を一度整理する時間を意識的に作るようにしました。
やっていたこと自体はシンプルで、

• 何がうまくいったのか

• 何がうまくいかなかったのか

を整理するだけです。
ただし、単なる反省で終わらせないことを意識していました。
以前は、

• 会議がうまくいかなかった

• 説明が足りなかった

で終わってしまうことが多かったのですが、そこから少し視点を変えました。

• なぜ自分の意図が正しく伝わらなかったのか

• 事前にどんな情報の整理が必要だったのか

• 次に同じ場面に遭遇した時に今度はどう振る舞うか

まで落とし込むようにしました。
振り返りの意味も、徐々に変わっていきました。
過去の反省ではなく、

次の1週間の行動を設計する時間

として扱うようになっていきました。

②事前準備

次に取り組んだのが、会議や業務に入る前の事前準備です。
以前の自分は、会議の場で考えながら話すことが多くありました。
その場で情報を整理し、その場で結論を組み立てるような進め方です。
ただ、そのやり方ではどうしても限界がありました。
会議の場は、本来「考える場」ではなく、

意思決定を行う場

であるはずだからです。
そこから意識を変えました。
会議の前に、最低限以下を整理するようにしました。

• この会議のゴールは何か

• 相手は何を判断したいのか

• どのような懸念が出そうか

• 事前に確認できる情報は何か

特に意識していたのは、

を事前に描いておくことでした。
単に相手の前提を理解するだけではなく、 この会議が最終的にどの状態になっていれば成功なのかを考えるようにしていました。
同じテーマでも、関係者ごとに見ているゴールは異なります。
そのズレを事前に整理し、「この場の意思決定として成立する形」をあらかじめ設計しておくことで、会議の進み方は大きく変わっていきました。
結果として、議論の往復が減り、意思決定までの流れもスムーズになっていきました。

振り返って気づいたこと

こうした取り組みを続けていく中で、少しずつ変化が出てきました。

• 会話が通りやすくなる

• 認識のズレが減る

• 余計なやり直しが減る

正直に言うと、以前と比べると事前準備の時間はかなり増えました。

ただ振り返ってみると、実際にやっていたことは、

だったように思います。
その場で考える時間が減り、認識を揃えるための往復も減っていきました。

そして今思うのは、その裏側に一つ共通点があったということです。
当時は明確に言語化できていませんでしたが、無意識にやっていたのは、

だったのかもしれません。
以前は、「頑張れば評価される」と思っていましたが
でも実際にはそれだけではなく、

ということにも後から気づきました。

なぜ、伝え方一つで評価は変わるのか。
後から振り返ると、そこには自分が思っていた以上に理由がありました。

この話は少し長くなりそうなので、続きは別で整理してみたいと思います。

▼最後に

もし、この記事を読んで少しでも共感していただけた部分があれば
コメント欄にて感想をお聞かせください ^_^

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