年功序列をやめ長く働ける会社をつくる #172 ジョブ型雇用
私たちがジョブ型雇用に取り組む理由
高度経済成長期から20世紀にかけて、日本経済は著しい発展を遂げました。
その成長を支えてきたのは企業であり、そして何よりも、そこで働く人たちです。
当時は、経済は常に右肩上がりに成長していくものだと信じられていました。
実際に多くの企業が成長を続けていた時代でもありました。
そのため企業の人事制度は、年功序列や終身雇用に代表されるように、企業という共同体を安定させることを大きな目的として設計されていました。
しかし現在は、良いモノを作れば必ず売れるという時代ではありません。
市場環境や働き方も大きく変化し、企業経営はこれまで以上に柔軟な対応を求められています。
さらに日本企業は、グローバル化の進展によって収益性をより強く求められるようになりました。
加えて、少子高齢化や労働時間の制約による人材不足も深刻な課題となっています。
企業経営を支える経営資源には様々なものがありますが、その中でも最も重要なのは、やはり人材です。
こうした背景から、近年では人事の分野で「HR」という言葉が広く使われるようになりました。
HRとは Human Resources（人的資源） の略であり、人材を単なる労働力ではなく、企業の重要な資源として捉える考え方です。
また、近年、欧米型の「ジョブ型雇用」が日本企業においても大きなテーマになっています。
しかしその一方で、「ジョブ型になると雇用が不安定になるのではないか」という声も少なくありません。
私たちは少し違う考え方を持っています。
ジョブ型雇用の目的は、雇用を短期化することではなく、
公平な評価によって社員が安心して長く働ける環境をつくることではないかと考えています。
この記事では、日本型雇用の特徴を整理しながら、当社が取り組んでいるジョブ型人事の考え方について紹介したいと思います。
日本経済を支えてきた企業と人
高度経済成長期から20世紀にかけて、日本経済は著しい発展を遂げました。
その成長を支えてきたのは企業であり、そして何よりも、そこで働く人たちです。
当時は、経済は右肩上がりに成長していくものだと信じられていました。
そして実際に多くの企業が成長を続けていた時代でもありました。
そのため企業の人事制度は、年功序列や終身雇用に代表されるように、企業という共同体を安定させることを目的として設計されていました。
日本企業の雇用の特徴「メンバーシップ型」
日本企業の雇用制度は、長く メンバーシップ型雇用 と呼ばれる仕組みで運営されてきました。
特徴としては
・新卒一括採用
・総合職として採用
・定年までの長期雇用
・ジョブローテーションによる育成
などが挙げられます。
企業はまず人を採用し、その後の配置転換や育成を通じて長期的にキャリアを形成していきます。
つまり、人に仕事を合わせる仕組みです。
この制度は企業の安定した成長を支えてきた一方で、評価制度としては
・年齢
・勤続年数
・学歴
といった要素が影響しやすく、成果との関係が必ずしも明確ではないという側面もありました。
世界で一般的な「ジョブ型雇用」
これに対して、欧米を中心に広く採用されているのが ジョブ型雇用 です。
ジョブ型では、まず組織の目的があり、その目的を達成するための職務（ジョブ）が定義されます。
そして、その職務に必要なスキルを持つ人材を採用・配置します。
つまり
仕事に人を合わせる仕組み
です。
ここで重要になるのが
ジョブディスクリプション（職務記述書）です。
そこには
・職務内容
・役割
・求められるスキル
・目標
・報酬
などが明確に定義されます。
評価は、この職務に対してどれだけ成果を出したかによって判断されます。
そのため年齢や勤続年数といった要素は、基本的には評価の対象になりません。
政府も進めるジョブ型人事
政府もジョブ型人事への移行を重要なテーマとして掲げています。
2024年8月には、内閣官房・経済産業省・厚生労働省の連名で
「ジョブ型人事指針」が公表されました。
その中では
「キャリアは会社から与えられるもの」から
「自ら選択するもの」へ
という考え方が示されています。
つまり、個人が主体的にキャリアを築く
キャリアオーナーシップの考え方です。
ジョブ型人事の課題
ただし、ジョブ型人事には理想だけでなく課題もあります。
企業側からは次のような声もあります。
・専門性の高い人材が採用しにくい
・若手を柔軟に抜てきしにくい
・人材の流出が起こりやすい
また、ジョブとスキルだけで企業と社員が結びつく場合、
企業理念や組織文化が弱くなる可能性もあります。
だからこそ重要なのは、制度をそのまま導入することではなく、自社に合った形で設計することだと考えています。
人事制度の本質は「平等」と「公平」
人事制度を考えるうえで、私は「平等」と「公平」という考え方が重要だと感じています。
平等とは
年齢や性別などに関係なく同じ扱いをすること。
公平とは
役割や能力、成果を踏まえたうえで評価することです。
ジョブ型人事は、まさに
公平を制度として実現する仕組みだと考えています。
当社の取り組み
ジョブ型とコンピテンシー評価
当社では現在、管理職を対象にジョブ型人事を導入しています。
ただし、完全な欧米型ではなく、
メンバーシップ型との折衷型の制度です。
特に重視しているのが
コンピテンシー評価です。
コンピテンシーとは、簡単に言えば
高い成果につながる行動特性
のことです。
私たちは、実際に高い業績を上げている人材の行動を分析し、その行動特性を評価基準としてモデル化しています。
重要なのは、架空の理想像ではなく
実在する人材を基準に評価することです。
これにより、恣意的な評価を排除し、より納得感のある評価制度を目指しています。
社員の自律を促す人材育成
人材育成についても、学び直しともされるリスキリングが課せられることとなります。
これらは、会社が一方的に与えるものではなく、社員が主体的に選択できる環境を整えています。
例えば
・キャリアアップ勉強会
・教材書籍の貸与
・外部セミナー
などを通じて、社員が必要なスキルを自ら学べる仕組みを整えています。
私たちが目指す雇用の形
私たちは、日本固有の雇用制度である年功序列については見直していく考えです。
これからは
勤務年数ではなく
・発揮した能力
・担っている役割
を基準として評価する、ジョブ型雇用へシフトしていきます。
一方で、もう一つの日本的な制度である終身雇用については、単純に否定するべきものではないとも考えています。
かつては新卒採用を前提として、30年、40年と長く勤めてもらう雇用が一般的でした。
しかし現代では、その前提が必ずしも現実的とは言えなくなっています。
だからこそ私たちは、透明性のあるジョブ型評価によって社員との信頼関係を築きたいと考えています。
評価基準や役割を明確にし、公平に評価される仕組みを整えることで、
社員が「この会社で長く働きたい」と思える環境をつくることができると考えているからです。
採用においても、年齢や新卒にこだわるのではなく、多様な経験を持つ人材を受け入れていきたいと考えています。
制度としての終身雇用ではなく、
公平な評価と信頼関係によって実現される長期雇用。
まずは、10年以上共に働き、成長していける人材との出会いを大切にしていきたいと考えています。
