決断を外注し続ける組織｜決めない知性③

▶“決めない人”ほど偉くなる理由｜決めない知性 ①
▶AIに任せたいのは分析ではない｜決めない知性 ②

今まで私は、

いろんな会議に参加してきた。

営業提案の会議。

定例会議。

部門会議。

進捗会議。

打ち合わせ。

企画会議。

改善会議。

DX会議。

AI活用会議。

名前はいろいろ違った。

でも不思議なことに、

途中から全部同じものに見えるようになった。

「なんで決めないの？」

会議室に座りながら、

何度そう思ったか分からない。

もちろん、

誰もサボっているわけじゃない。

みんな真面目だった。

数字も見ている。

リスクも考えている。

質問もしている。

資料も作っている。

誰も空気を乱さない。

誰も怒らない。

誰も反対しない。

誰も責任を押し付けてもいない。

でも、

何も決まらない。

ある会社では、

会議がバレーボールに見えた。

「ここどうしますか」

担当者がトスを上げる。

「一度確認して」

管理職がレシーブする。

「確認しました」

担当者が返す。

「リスクあるよね」

また返ってくる。

また確認。

また会議。

また検討。

誰もボールを落とさない。

でも、

誰もスパイクを打たない。

点が入らない。

ラリーの時間だけが続いている。

最初は、

慎重なんだと思っていた。

でも途中から違和感が出てきた。

これ、

本当に慎重なんだろうか。

それとも、

決めないことを慎重と呼んでいるだけなんだろうか。

さらに怖かったのは、

この状態が会社の中だけで終わらないことだった。

営業は見ている。

取引先も見ている。

市場も見ている。

「あの会社は決まるまで時間がかかる」

そう学習される。

もちろん誰も表では言わない。

でも、

情報は決まりやすい会社へ先に流れる。

提案もそうだ。

新しい案件もそうだ。

市場は誰かを責めない。

ただ、

流れやすい場所へ流れる。

孤立は突然起きない。

気づかないほど緩やかに、

優先順位の外側へ押し出されていく。

そして会社は、

もう一つ大きなものを失う。

社員の時間だ。

会議。

確認。

議事録。

追加資料。

再確認。

再調整。

給与が発生している時間。

人生の時間。

本来5分で終わる話が、

数週間かかることもある。

しかも不思議なことに、

多くの会社はこのコストを見ない。

請求書が来ないからだ。

だから気づきにくい。

私が一番怖いと思っているのは、

そこではない。

挑戦が消えることだ。

営業は本来、

その場で判断できた方が強い。

過去の事例もある。

金額も範囲内。

リスクも想定内。

本当なら、

その場で言える。

「この条件なら進めましょう」

でも言えない。

なぜなら、

線が存在しないからだ。

どこまでが自分の裁量なのか。

どこから確認が必要なのか。

何がOKで、

何がNGなのか。

言語化されていない。

だから言葉は変わる。

「一度、社内に持ち帰ります」

確認する。

相談する。

「ケースバイケースだね」

「状況を見て判断しよう」

「都度確認で」

一見、柔軟で賢明に見える。

でも続くと変わる。

営業は学習する。

自分で判断しなくなる。

自分で提案しなくなる。

自分で責任を持たなくなる。

なぜなら、

挑戦して怒られるリスクの方が、

挑戦して評価される可能性より大きいからだ。

すると営業は、

「確認します」

が上手になる。

でも、

「この条件ならやりましょう」

が言えなくなる。

これが一番怖い。

会社に循環を促す、

営業という心臓が弱くなる。

営業は、

外から仕事を運んでくる。

新しい顧客。

新しい案件。

新しい可能性。

会社にとっての血液だ。

でも、

血液は流れなければ意味がない。

どれだけ案件があっても、

どれだけ提案があっても、

決められなければ循環しない。

営業は市場との接続部分だ。

だから最初に営業が学習する。

挑戦しなくなる。

提案しなくなる。

判断しなくなる。

心臓が弱くなる。

決まらない会社は、

営業が育たないのではない。

営業が、

育たないように学習していく。

そして最終的に、

全部が上へ戻る。

課長確認。

部長確認。

役員確認。

社長確認。

判断は集中する。

だから上は疲れる。

現場は遅くなる。

会議は増える。

確認も増える。

でも、

決断だけが増えない。

会社を止めているのは、

能力不足なんだろうか。

知識不足なんだろうか。

本当にそうなんだろうか。

なぜなら私は、

優秀な人が集まっている会社ほど、

同じ光景を見てきたからだ。

私は最初、
それでも知識の問題だと思っていた。

判断材料が足りないのだと思っていた。

だから会社は学ぶ。

MBAを取る。

コンサルを入れる。

AIを導入する。

実際、

どれも間違っていない。

最近は、

AIを思考の道具として使う方法も増えている。

問題を抽象化する。

個人の問題ではなく、

組織の問題として見る。

例えば、

若手社員の仕事が遅い。

これを、

本人の能力不足ではなく、

組織設計の問題として考える。

とても重要な視点だと思う。

でも私は、

それを見た瞬間に思った。

これ、

子どもが宿題をやらない時と、

同じじゃん。

親は考える。

どうやったら宿題をやるか。

タイマーを置く。

進捗を確認する。

ゲームを禁止する。

宿題管理アプリを入れる。

毎日通知も飛ばす。

確かにやる。

でも、

親が管理をやめたらどうなるだろう。

たぶん、

すぐやらなくなる。

これは当たり前だ。

なぜなら、

宿題をやる構造が変わったわけではないからだ。

管理が増えただけ。

ずっと管理しなきゃいけないのか？

これが理想的な親なのだろうか？

私は会社を見ていて、

同じことを思う。

進捗会議を増やす。

確認フローを増やす。

レビューを増やす。

管理資料を増やす。

AIで整理する。

確かに回る。

でも、

管理を外したらどうなるだろう。

結局、

また戻る。

だから私は、

それを見るたびに思う。

これ、

宿題アプリを導入しただけじゃない？

AIも同じだ。

AIは整理してくれる。

比較してくれる。

候補も出してくれる。

冷蔵庫を買う時を思い出してほしい。

今はありとあらゆる冷蔵庫がそろっている。

価格も違う。

機能も違う。

レビューも違う。

比較サイトもある。

ランキングもある。

AIに聞けば候補まで出てくる。

でも最後、

こうなる。

「で、どれ買うの？」

家電なら買い替えられる。

でも、
仕事だと自分だけの問題じゃなくなる。

会議室も同じ。

比較資料は揃っている。

競合分析も終わっている。

リスクも整理されている。

選択肢も見えている。

でも最後、

同じことが起きる。

「もう少し検討しましょう」

冷蔵庫を悩む場所が、

会議室になっただけだ。

情報は増えている。

比較も終わっている。

整理もされている。

でも、

誰も決めない。

そして私は、

MBAにも同じ匂いを感じてしまう。

知識が増える。

フレームワークが増える。

分析も増える。

比較も増える。

選択肢も増える。

でも、

決断だけ増えない。

会議室を見ていると、

時々こう思う。

AIを入れるのと何が違うんだろう。

MBAを取る。

AIを導入する。

コンサルを入れる。

決めない組織ほど、

情報だけが増えていく。

なぜなら、

決めなくて済むからだ。

検討は続けられる。

分析も続けられる。

比較も続けられる。

でも決断だけは、

先送りできる。

だから時々、

会議室を見ながら思う。

みんなで決断を探しているように見えて、

実は、

決断しなくて済む理由を探しているだけじゃないのか。

会議室の風景を見ていて、

ふと思った。

私が見ていたのは、

「決まらない会社」じゃない。

「決断を外注し続ける組織」

だった。

営業へ。

上司へ。

会議へ。

コンサルへ。

MBAへ。

AIへ。

みんな少しずつ、

決断を預けていく。

でも不思議なことに、

最後だけは戻ってくる。

「で、どうする？」

その問いだけは、

誰も代わりに引き受けてくれない。

私は長い間、

この違和感をうまく説明できなかった。

会議が悪いわけじゃない。

真面目な人ばかりだ。

優秀な人もいる。

知識もある。

情報もある。

なのに、

なぜ同じ場所で止まり続けるのか。

不思議だった。

でも、

いろんな会社を見ているうちに、

少しずつ見えてきた。

会社には、

見えないルールがある。

就業規則じゃない。

業務マニュアルでもない。

でも、

確実に存在する。

誰が決めるのか。

どこまで挑戦していいのか。

失敗したら何が起きるのか。

反対意見を言っていいのか。

途中で相談していいのか。

どこまで自分で判断していいのか。

そういうものだ。

面白いことに、

これは会社によって全然違う。

同じ会社内でも、

部署によっても違う。

上司の機嫌によっても違う。

同じ業界でも違う。

同じ業種でも違う。

同じような商材を扱っていても違う。

ある会社では、

若手がその場で判断する。

ある会社では、

部長まで確認する。

ある会社では、

社長まで上がる。

どれが正しいという話ではない。

ただ、

その会社が何を恐れていて、

何を許していて、

何を評価しているかは、

驚くほど会議に出る。

私は会議室で、

資料より先に、

そこを見ていたのかもしれない。

MBAの話も、

AIの話も、

コンサルの話も、

途中から少し違って見えるようになった。

それらは、

意思決定を助けてはくれる。

でも、

その会社が無意識に持っているルールまでは、

変えない。

決断すると怒られる会社。

失敗すると責められる会社。

全員が納得するまで止まる会社。

前例がないと進まない会社。

そういうルールが残ったままなら、

新しい道具を入れても、

結局は同じ場所に戻る。

「で、どうすんの？」

「やるの？やらないの？」

「どれを選ぶの？」

私はそれを、

何度も、何度も、見てきた。

マニュアルを作ったのに戻る。

改善したはずなのに戻る。

制度を変えたのに戻る。

仕組みを入れたのに戻る。

AIを入れたのに戻る。

なぜか。

変わっていないものがあるからだ。

会議室で本当に止まっていたのは、

情報ではなかった。

知識でもなかった。

もっと手前にある、

「決断を誰かに預け続ける構造」

だった。

そして厄介なのは、

その構造にいる本人たちは、

ほとんど気づいていないことだ。

自分が決めていないことに。

もちろん、

これは誰かを責めたい話ではない。

私は長い間、

「なんで決めないんだろう」

と思っていた。

でも見ているうちに、

少しずつ考えが変わった。

決めない人が多いのではない。

決めない方が合理的になる構造がある。

そう見えるようになった。

考えてみれば当たり前だ。

決めれば責任が発生する。

決めれば失敗するかもしれない。

決めれば批判されるかもしれない。

でも、

決めなければどうだろう。

検討中です。

確認中です。

調整中です。

そう言っている限り、

責任は発生しない。

少なくとも、

今この瞬間は。

だから組織は、

知らないうちに学習する。

決めるより、

検討した方が安全。

挑戦するより、

確認した方が安全。

判断するより、

相談した方が安全。

そうやって、

少しずつ空気が出来上がる。

面白いことに、

この空気は誰も作っていない。

社長が命令したわけでもない。

役員がルール化したわけでもない。

でも、

気づけば存在している。

誰も怒っていないのに、

みんな慎重になる。

誰も禁止していないのに、

みんな確認する。

誰も命令していないのに、

みんな決めなくなる。

だから私は、

会社を見ていて思う。

組織を動かしているのは、

制度だけじゃない。

マニュアルだけでもない。

人事評価だけでもない。

もっと手前にある。

「この会社で生き残るには、どう振る舞うべきか」

その無意識の学習だ。

営業は学習する。

管理職も学習する。

経営者も学習する。

そして気づけば、

全員が合理的に動いている。

みんな忙しい。

みんな努力している。

みんな疲れている。

でも、

なぜか景色だけが変わらない。

私は長い間、

その光景を不思議に思っていた。

でも今は少し違う。

会社が止まっているのではない。

会社はちゃんと動いている。

ただ、

「決めない方が得をする方向」に向かって、

ものすごく効率的に動いているだけなのかもしれない。

そして私は、

あることに気づいた。

会社は、

思っている以上に、

その会社らしく動いている。

営業が弱い会社なのではない。

営業が弱くなる構造を持っている。

管理職が決められないのではない。

決められなくなる構造を持っている。

会議が長いのではない。

長くなるように設計されている。

最初は偶然だと思っていた。

でも、

何社も見ていると、

偶然では説明できなくなった。

会議室で起きることは、

だいたい再現される。

確認文化がある会社は、

また確認する。

前例主義の会社は、

また前例を探す。

決裁が重い会社は、

また上へ上がる。

驚くほど同じことが起きる。

だから私は途中から、

会議の内容よりも、

会議の動き方を見るようになった。

誰が何を話すのか。

誰がいつ黙るのか。

誰が空気を読むのか。

誰が線を引くのか。

そこに、

その会社の正体が出るからだ。

そして面白いことに、

多くの会社は、

自分たちのルールに気づいていない。

魚が水に気づかないように。

それが普通だからだ。

確認するのが普通。

持ち帰るのが普通。

全員一致を待つのが普通。

部長承認が普通。

社長確認が普通。

だから疑わない。

でも外から見ると、

結構見える。

「あ、この会社は決めない方が安全なんだな」

「あ、この会社は挑戦より確認が評価されるんだな」

「あ、この会社は責任より合意を優先するんだな」

そんなことが、

会議の最初の10分くらいで見えてくる。

そして私は、

その見えないルールを、

勝手にこう呼んでいる。

経営OS。

会社が無意識に採用している、

意思決定の基本ソフトみたいなものだ。

戦略より前。

制度より前。

MBAより前。

AI導入より前。

もっと手前にある。

だから、

ここが変わらない限り、

会社は何度でも同じ場所へ戻る。

マニュアルを変えても。

制度を変えても。

組織図を変えても。

AIを入れても。

また同じ会議が始まる。

私は、

それを何度も見てきた。

でも、

ここで一つ問題がある。

経営OSは、

ほとんどの場合、

本人たちには見えない。

なぜなら、

それが普通だからだ。

転職してすぐ、

その会社独自ルールに軽い衝撃を覚えたことはないだろうか。

最初は違和感を覚える。

けど、すぐ慣れる。

それと少し似ている。

確認する。

持ち帰る。

稟議を回す。

承認を取る。

相談する。

会議を開く。

本人たちは、

それを当たり前だと思っている。

だから気づかない。

むしろ、

それが正しいと思っている。

私もそうだった。

会社員を長くやっていると、

それが仕事だと思うようになる。

確認すること。

間違えないこと。

失敗しないこと。

怒られないこと。

気づけば、

挑戦することより、

安全に生き残ることの方が上手になる。

なぜか前に進まない。

なぜか同じ会議をしている。

なぜか同じ議論を繰り返している。

私は最初、

能力の問題だと思っていた。

でも違った。

能力がある人ほど、

その会社のルールを学習していた。

優秀だからこそ、

空気を読む。

優秀だからこそ、

怒られない方法を覚える。

優秀だからこそ、

確認を怠らない。

そして気づけば、

優秀な人ほど決めなくなる。

これは皮肉だと思う。

会社は優秀な人を集める。

でも、

優秀な人ほど、

その会社のOSに適応していく。

だから途中から私は、

人を見るのをやめた。

営業が悪いのか。

管理職が悪いのか。

社長が悪いのか。

そういう話ではない気がした。

もっと手前だ。

人を変えても戻る。

制度を変えても戻る。

AIを入れても戻る。

なぜなら、

その会社の「普通」が変わっていないからだ。

そして一番厄介なのは、

その普通が見えないことだ。

見えないから直せない。

見えないから議論にもならない。

見えないから、

みんな現象だけを追いかける。

営業が弱い。

会議が長い。

決裁が遅い。

人が育たない。

離職率が高い。

もちろん、

どれも事実かもしれない。

でも私は、

その度に思う。

それ、

煙じゃない？

火事なのに、

煙だけ追いかけてない？

会議室で何年も見てきた。

煙だけ追い払い、

火元を見ないまま。

私は今でも、

会議に参加すると、

つい見てしまう。

誰が何を話しているか。

ではなく、

誰が決めるのか。

資料の出来。

ではなく、

どこで止まるのか。

優秀な人はたくさんいた。

知識もあった。

情報もあった。

MBAもあった。

AIもあった。

それでも、

決まらない会社は決まらない。

逆に、

決まる会社は驚くほど決まる。

この差は、

能力の差なんだろうか。

知識の差なんだろうか。

私はそうは思わない。

会議室で止まっていたのは、

情報ではなかった。

知識でもなかった。

もっと手前にある、

決断のルールだった。

もしこの記事を読んでいて、

思い当たる会議が浮かんだなら。

思い当たる会社が浮かんだなら。

思い当たる上司や部下が浮かんだなら。

一度だけ、

別の問いを置いてみてほしい。

「なぜ決まらないのか」

ではなく、

「この組織は、

何をすると決めない方が得になるのか」

もしかしたら、

見えてくる景色は少し違うかもしれない。

少なくとも私は、

会議室で何年も同じ光景を見続けた結果、

そう考えるようになった。