サイゼリヤの鶏肉不足は他人事か？製造業のBCPを形骸化させる『構造』の正体

はじめに

ホルムズ海峡の緊張が続いています。

サイゼリヤは鶏肉が手に入らず、メニューを提供できない事態になったことは皆さんもご存知だと思います。

こうしたニュースを見るたびに、私はあの時のことを思い出します。

私のBCPは、一度、一蹴された

樹脂成形部品を担当していた頃、社内でBCPの話が挙がりました。

当時すでに取り組まれていたことはありました。 1社しか生産できない部品については、別の業者にもお願いするというリスクヘッジです。 でも私には、それでは十分ではないという確信がありました。

樹脂成形部品のリスクは、大きく3つに分かれます。 金型・設備・材料です。

そして、特に影響が大きいのは材料です。 石油由来の樹脂材料は、地政学的なリスクと直結しています。 産地の問題、輸送の問題、需給の逼迫。どれか一つが崩れれば、生産は止まります。

私はこの3つのリスクについて、それぞれ詳細に検討しました。

• 問題が起きた場合、生産が再開されるまでどれくらいかかるか

• その間に必要な在庫はいくらか

• 対応策は何か

資料にまとめて、報告しました。

結果は、一蹴でした。

「危機意識が大げさだ」「投資額が大きすぎる」「時間と労力をかけてやる意味がない」

とても悔しい思いをしました。 でも、会社の決定なので、それ以上は進められませんでした。

一年後、現実が動いた

その一年後です。

アメリカでコンテナの停滞が起きました。 寒波による設備の稼働停止も重なり、樹脂材料の供給が世界的に逼迫しました。

その時、私が作ったBCPの資料が再度取り上げられました。 「早急に進めるように」という指示が出ました。

在庫の確保も、対応策の実行も、実際に進めることができました。
結果として、生産を止まっても、問題ない状態を作ることができました。

あの時、誰も想定していなかったわけではありません。 私は想定していたし、資料も作っていました。

ただ、会社として進める決断ができなかっただけです。

BCPが機能しない、本当の理由

製造業のBCPが機能しない理由は、準備不足ではないことが多いです。

問題は、構造にあります。

BCPとは本来、有事が起きた時のための仕組みです。
しかし多くの企業では、評価の軸が「平時の業務効率」や「目先のコスト削減」に置かれた構造のままになっています。

平時の業務効率や目先のコストを優先した構造の中に、BCPを後から入れようとしても、うまく機能しません。

「投資額が大きい」「今は問題が起きていない」

この判断基準そのものが、BCPを形骸化させる構造です。

問題が起きてから動いても、手遅れになることがあります。
しかし人は、問題が起きていない状態では、なかなか動けません。

これは個人の意識の問題ではなく、組織の構造の問題です。

製造業として、大切にしていること

私が製造業として大切にしていることがあります。

モノの供給を止めてはいけない。

製造業の本質は、お客様に物を届け続けることだと思っています。
サイゼリヤの事例は、他人事ではありません。
どの製造業にも、同じリスクは潜んでいます。

だからこそ、問題が起きる前に考えることが必要です。
地政学のリスク、材料の調達ルート、設備の冗長性。
いろんな角度から検討し、準備しておく。

それが、ずっとお客様に喜んでもらい続けるための構造です。

BCPは、人も同じです

BCPは、モノだけの話ではありません。
人も同じです。
材料の調達ルートを複数化するように、その人にしかできない「ブラックボックス化した業務」を解体し、組織として冗長性を持たせる。
いなくなった時に初めて気づく人の価値は、材料の供給リスクと構造的には変わりません。

「その人がいなくなっても大丈夫」という構造を、平時に作っておく。
これもまた、BCPの本質だと思っています。

最後に

あの時、一蹴されて立ち止まってしまったことを、今でも教訓として思い出します。 組織の構造が「効率」に偏っている時、正論だけで突き進むことの難しさを知りました。

ただ、一つだけ言えることがあります。

想定される問題に、真剣に向き合うこと。

それをやった人間がいたかどうか。 それだけで、有事の時の動き出しは全く変わります。

BCPとは、文書を作ることではありません。 有事が起きた時に実際に機能する構造を、平時に作っておくことです。

あなたの会社のBCPは、本当に機能しますか？

YEES FACTORY｜やすにぃ

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