好きなスタートアップの話をします Vol.3｜アソビュー株式会社
はじめに
「自分の好きなスタートアップ」を紹介するシリーズの第3弾です。今回は、アソビュー株式会社について書きます。
私自身、アソビュー！のサービスは何度か使ったことがあります。休日にちょっとした遊びの予約をしたいときに、そこにいてくれる存在。強い接点というほどではないですが、"生活のなかに溶け込んでいる企業"のひとつでした。
そのアソビューについて、2026年に入ってから2つの大きな動きが公表されています。2026年4月30日の株式会社The Kidsの完全子会社化、そして2026年7月2日の代表・山野智久さんによる「ITスタートアップを卒業する」宣言です。
今回はこの2つの動きを軸に、アソビューがどういう15年を過ごしてきた会社なのかも含めて、書いていきます。
アソビュー株式会社とは
まず基本情報から。
設立：2011年3月14日（現在16期目）
代表取締役CEO：山野 智久
本社：東京都品川区大崎
従業員数：約200名（2024年時点、Gビズインフォ）
ミッション：「生きるに、遊びを。」
ビジョン：「遊びで、1億人の幸せをつくる」（2030年までに年間累計1億人）
累計調達額：約88億円（2023年7月時点）＋2025年6月にSOMPO Growth Partners（SGP1号ファンド）から追加調達
アソビュー！会員数：1,800万人超
提携施設数：全国10,000店舗以上
遊び体験プログラム：約620ジャンル、約28,000プラン
月間利用者：1,000万人以上
ウラカタシリーズ導入事業者：4,000事業者以上
主要事業：
遊びの予約プラットフォーム「アソビュー！」
観光・レジャー・文化施設向けバーティカルSaaS「ウラカタシリーズ」
「アソビュー！ギフト」（体験ギフト）
「アソビュー！ふるさと納税」
「アソビュー！海外」
実店舗事業（2026年4月、株式会社The Kidsを完全子会社化）
事業を一言でいうと、日本最大級の"遊び・体験"のマーケットプレイスを持ちながら、施設事業者向けにはバーティカルSaaSも展開する会社です。ユーザー側（toC）で集客し、事業者側（toB）にはDXソリューションを提供する。さらに蓄積した観光データを自治体（toG）にも活用する構造になっています。
そして2026年4月からは、実店舗運営を担う会社もグループに加わりました。
代表・山野智久さんについて
アソビューを語るうえで、代表の山野さんの経歴には触れておきたいと思います。この会社の来歴と、山野さんの経歴が、比較的わかりやすく重なっているからです。
1983年、千葉県柏市生まれ
大学1年時に地元・柏市のフリーペーパーを創刊し、累計30万部にまで成長
2007年、明治大学法学部卒業
「3年間学んだら独立する」と決めて、株式会社リクルートに新卒入社
人材コンサルティング営業、3年目には新規事業部に抜擢
計画通り2010年5月にリクルートを退社
2011年3月、カタリズム株式会社（後のアソビュー株式会社）を設立、当時27歳
2012年夏、遊び予約サイト「アソビュー！」開設
2015年3月、社名をアソビュー株式会社に改称
2020年、コロナ禍で売上95%減、投資家からのレスキューラウンドを経験
一人も社員を解雇せず、4ヶ月で前年比成長率232%のV字回復を達成
2021年11月、著書『弱者の戦術』（ダイヤモンド社）刊行、NHK『逆転人生』にも出演
経済同友会 観光再生戦略委員会 共同委員長
2024年10月、日本車いすラグビー連盟 理事長に就任（それ以前は2023年6月から理事）
Forbes JAPAN 起業家ランキング2025 第7位（2年連続選出）
（出典：山野智久 Wikipedia、アソビュー株式会社 経営陣紹介）
経歴と事業の距離が近い
山野さんの経歴を眺めていて、事業との距離が近いと感じるポイントがいくつかあります。
① 大学時代のフリーペーパー30万部：地域の事業者に足を運んで、直接話を聞き、営業して部数を伸ばした経験があります。日経ビジネスの記事によれば、山野さんはアソビュー創業後も全国を地道に営業して回り、「知られていない優良な体験を一つ一つ発掘」しながら事業者側の理解を得ていった、とされています（日経ビジネス）。
② リクルート出身：じゃらんを持つ古巣で、"レジャー予約領域"の産業構造を内側から見ていた経験があります。起業後、大手VCから「TAM（市場規模）が小さい」と言われることが多かった中でも、市場の可能性を信じ続けてこられた背景の一つになっているのかもしれません。
③ コロナ禍の生存経験：後述しますが、売上95%減の中で、"1人も解雇せず、4ヶ月でV字回復"を実現しました。このときに発案した**「在籍出向による雇用シェアリング」**という仕組みは、一般社団法人 災害時緊急支援プラットフォームによって業界全体に広げられました。
④ 業界の外側にも接続：観光庁アドバイザリーボード、経済同友会 観光再生戦略委員会 共同委員長、日本車いすラグビー連盟 理事長など、遊び・体験・観光・スポーツの"公と民をつなぐ結節点"でも動いている経営者です。
これらの要素が、"遊び・体験産業"という一つの領域を巡って積み上がっている——これがアソビューという会社の"らしさ"を作っている一因なのかもしれない、と私は感じています。
少しだけ、遊び・体験産業のこと
アソビューを理解するうえで、日本の遊び・体験産業の現在地を、素人目線で少し整理しておきたいと思います。
市場規模：75兆円という産業
日本生産性本部が発表した「レジャー白書2025」によれば、2024年の余暇関連市場規模は75兆2,030億円（前年比+5.6%）で、2019年比で104.0%となり、コロナ禍前を上回りました。
内訳を見ると、特に「観光・行楽部門」は12兆4,160億円（前年比+9.9%）と大きく伸びています。ホテル、遊園地・レジャーランド、旅行業、鉄道、国内航空、会員制リゾートなど、"人が現場に足を運ぶ"領域が軒並み回復・成長しています。
（出典：日本生産性本部「レジャー白書2025」）
数字だけ見ると、日本の遊び・体験産業は追い風の中にいます。
一方で、現場の三重苦
しかし現場のリアルは、必ずしも数字と一致していません。山野さんが2026年7月のnoteで書いていた通り、現在の遊び・体験産業は以下の課題に直面しています。
原価高騰：エネルギー費・資材費の高止まりで施設維持費が圧迫される
人件費の急上昇：最低賃金の引き上げが続き、人件費が経営を圧迫
人手不足：採用が難しく、"予約が入っても人が足りずに断る"という現場が生じている
これは遊び・体験産業だけでなく、飲食・宿泊・観光など、"人が現場で価値を生む産業"に広く共通する構造です。
アソビューの15年——コロナを"生き延びた"経営
アソビュー自身の15年を、少し追ってみます。
創業〜順調な成長（2011〜2019）
2011年3月、カタリズム株式会社設立
2012年夏、「アソビュー！」開設
「モノ消費からコト消費へ」の潮流を捉え、契約施設数・プラン数は年2倍以上のペースで拡大
2015年、社名変更（アソビュー株式会社へ）
コロナ禍前までに累計約15億円のエクイティ調達を実施
2020年、コロナで売上95%減
そこにコロナが直撃します。当時のアソビューは創業9年目、社員数は約130名の急成長ベンチャーでした。
月間売上が前年比95%減、緊急事態宣言後はほぼゼロに
予定していたシリーズDラウンドは白紙——投資家から「コロナ案件には出せません」と言われる状況
会社存亡の危機に
（出典：山野智久「コロナ直撃のベンチャー経営者は、緊急事態に何を考え、そして実行したのか。」、ダイヤモンド・オンライン）
このとき山野さんが取った選択は、こういうものでした。
「1人も社員をクビにしない」ことを掲げる
在籍出向による雇用シェアリングを発案し、他業界に社員を一時的に送る仕組みを構築
販管費（コスト）を計画比で60%削減
公的補助金の全種類を洗い出し、活用ノウハウをパートナー企業にも共有
前売り応援チケットの発売、日時指定電子チケットなど、時代が求める新機能を最速で世に出す
結果として、2020年8月には昨対比232%の成長率を記録し、4ヶ月でV字回復を達成しています。この経緯を記録した書籍が『弱者の戦術』（ダイヤモンド社、2021年）です。
2021年、そとあそび買収とバーティカルSaaSへの本格投資
コロナで露見したのは、「予約サイト（アソビュー！）単独では、時期による売上変動が大きすぎる」という構造課題でした。
2021年1月、アソビューはアカツキ子会社であったアウトドア専門予約サイト「そとあそび」を運営する株式会社そとあそびを完全子会社化。同時に、観光・レジャー・文化施設向けバーティカルSaaS「ウラカタシリーズ」への本格投資を進めます。
日時指定電子チケット、入場人数制限機能などを開発
ナガシマスパーランド、ひらかたパーク、美ら海水族館など、全国の有名施設への導入が拡大
ウラカタシリーズの契約施設数は、2020年4月の約890施設から、2021年11月には約2,500施設に急増
2026年時点で4,000事業者以上が導入
そして2021年12月、シリーズEラウンドとして総額30億円を調達。累計調達額は約55億円に達します。
2023年、追加15億円の資金調達
2023年7月、第一生命保険・みずほキャピタルからの第三者割当増資、商工組合中央金庫・静岡銀行など金融機関からの融資を合わせて総額約15億円を調達。累計調達額は約88億円になっています。
2025年6月、SOMPOグループから追加調達
2025年6月、SOMPOホールディングス傘下のSOMPO Growth Partnersが運営する「SGP1号投資事業有限責任組合」から第三者割当増資による追加調達を実施。金額は非公開ですが、地域観光の持続可能な成長支援に向けたサービス提供地域の拡大およびプロダクト強化を目的としています。
（出典：SOMPO Growth Partners「SGP1号投資事業有限責任組合によるアソビュー株式会社への投資実行について」、STARTUP DB「アソビュー」）
2026年4月、The Kidsの完全子会社化——垂直統合への一歩
2026年4月30日、アソビューは株式会社The Kids（大阪市）の全株式を取得し、完全子会社化しました。買収額は約30億円で、アソビューにとって過去最大の買収となります。
The Kidsは、全天候型のキッズパーク「The Kids」を全国のイオンモール等の商業施設内に約65〜70店舗展開する会社です。0〜12歳を対象とし、ジャングルジムやボールプールなどを備えた1,000平米ほどの屋内遊園地を運営しており、従業員は500人弱。売上高も前年比79%増と成長しています。
（出典：日本経済新聞「レジャー予約サイトのアソビュー、屋内遊園地The Kidsを30億円で買収」、Business Insider Japan「アソビュー、イオンなどに出店の室内遊園地を買収。約70店舗の"重い資産"『AI時代こそ必要』」）
なぜ実店舗を持つのか——「創業期からの垂直統合」
一般的に、IT企業がリアル店舗を持つことは"重い資産"と見なされ、資本効率的にはマイナスと捉えられがちです。それでもアソビューがこの選択をした背景を、山野さんはBusiness Insider Japanのインタビューでこう説明しています。
「創業期からの戦略は、遊び体験市場における"垂直統合"です。AmazonがECを起点に物流や自社ブランドへ広げてきたように、メディアや店舗といった顧客接点と、裏方のシステムから得たデータをもとに、自ら商品やサービスを展開していく考え方です」
つまり、メディア（アソビュー！）× SaaS（ウラカタ）× 実店舗（The Kids）を垂直統合していく、という考え方が今回の買収の背景にあるようです。
The Kids買収の判断材料になったデータもあります。アソビュー！を通じてキッズパークを利用したお客様は、その後ダイビングなど他の遊びを継続して体験するリピート率が、他ジャンルと比べて約2倍高いというデータがあったそうです。ファミリー層の"次の体験"への意欲が、事業の親和性として示唆されていた、とのことです。
The Kidsの買収スキームは、既存経営陣を続投させつつ、アソビューから事業責任者が取締役副社長として参画する形。既存の500人弱の雇用は維持されます。
（出典：アソビュー株式会社プレスリリース「アソビュー、全天候型キッズパーク運営の『The Kids』を完全子会社化」）
2026年7月、「ITスタートアップを卒業する」宣言
The Kids買収から約2ヶ月後、2026年7月1日にアソビューは第16期のスタートを迎えます。その翌日、山野さんが自身のnoteで、次のフェーズについての宣言を発表しました。
私たちは、これまで誇り高くまとってきた「ITスタートアップ」という冠を、自らの戦略的な意志を持って「卒業」することにしました。
これに伴い、「遊びのDXカンパニー」という呼称、「DX」「Tech」「SaaS」というキーワードの使用も、順次やめていくとしています。新たな旗印として掲げるのは「遊びのExecution（実行）カンパニー」。
宣言の中で山野さんが挙げた理由は、大きく2つでした。
理由①：AI時代のIT企業のあり方への危機感
一つ目は、AIの民主化に対する視座です。
「AI時代において、単にITツールやシステムを開発し、提供するだけの会社は5年以内に死ぬ」
アソビュー自身は、この状況に先んじて動いていました。2年前からAI推進室を創設し、全社員でGeminiの活用を必須化。2025年末からはClaude Codeも全社対象で活用推進。3ヶ月のAIブートキャンプに50名以上が参加し、直近2ヶ月ではAIを使った業務用ツールを80本近くリリースしている、とのことです。
理由②：遊び・体験産業の現場への焦燥感
もう一つが、先ほど書いた"三重苦"への焦燥感です。
「遊びのDXカンパニー」として、外側からITツールを提供するだけのアプローチでは、この崩壊のスピードに間に合わない。
だから、外側から「ツールをどうぞ」と提供するのではなく、現場に入り込み、AIを駆使して実際にオペレーションを回し、成果を上げていく——というのが「Executionカンパニー」への転換の中身です。
2つの動きを並べて眺めてみると
2026年4月のThe Kids買収と、2026年7月の"Executionカンパニー"宣言を並べてみると、それぞれ独立した意思決定ではあるものの、両方とも「メディア／SaaSの外側にあるレイヤー」に踏み出している動きのようにも見えます。
The Kids買収：メディア × SaaS × 実店舗の垂直統合、実店舗の運営という"重い資産"を持つ側に回る
"Executionカンパニー"宣言：ITツール提供の外側から、現場でのオペレーション実行の側に立ち位置を変える
この2つの動きが、山野さんの中で連続した意思として存在しているのかどうかは、外からは正確にはわかりません。ただ、時系列で並べてみると、"IT企業としての枠を、外側から作り直している"という一つの流れのようには読めそうです。
「生きるに、遊びを。」というミッション
アソビューが創業以来掲げているミッションが、「生きるに、遊びを。」です。
山野さんは2026年7月のnoteで、このミッションについてこう書いています。
私たちは、遊びというものを、生活に余裕がある時にだけ嗜む「贅沢品」だとは微塵も思っていません。 遊びとは、人間が人間らしく、五感を震わせ、明日を生きるための生命力を湧き出させるための「根源的なエネルギー」そのものであると信じています。
そして、そのミッションを2030年に向けて定量化したビジョンが、「遊びで、1億人の幸せをつくる」。2030年までにアソビューが関わる現場で年間累計1億人に遊びを届ける、という目標です。
「遊び」を"余裕がある人だけのもの"にせず、衣・食・住と並ぶ人間の根源的な要素として扱う——このミッションの立ち位置が、今回の垂直統合戦略やExecutionカンパニーへの転換の背景にある、という構造になっています。
シリーズの問いへの、自分なりの答え
シリーズを貫く問いは、こうでした。
「日本が、日本らしく、負けない」ための核心にどう貢献できるか。
改めてアソビューを眺めてみます。
日本の遊び・体験産業という領域で、事業を展開している
予約プラットフォーム、バーティカルSaaS、そして実店舗運営という3層を持つ構造になっている
「Executionカンパニー」への転換で、ITツール提供ではなく、現場でのオペレーション改善に軸足を移そうとしている
前々回のTeaRoomは「対立のない優しい世界を目指して」を、日本文化を通じて。前回のNOT A HOTELは「日本の価値を上げる」を、土地と建築を通じて。そして今回のアソビューは「生きるに、遊びを。」を、遊び・体験産業の現場に事業としてコミットする形で追求している——それぞれのミッションが、それぞれの領域と結びついている、という構造になっています。
領域もアプローチも違いますが、「日本にしかない資源（文化・土地・体験）を、日本の中でしっかり事業化していく」というテーマは共通しています。
おわりに——ソフトウェアで理想を追い求めるということ
個人的な話をすると、私は、ソフトウェアを自分たちの現場で実装しながら、ミッションへの理想を追い求められる会社が好きです。
外側から「このツールをどうぞ」と提供するだけでは、そのミッションが本当に実装できたか、永遠に確かめられない。でも、自分たちが現場を持って、そこでソフトウェアを回しながら、現場で見えた課題を即座にソフトウェアに反映していけるなら、ミッションへの理想を、外から想像するのではなく、内側から一歩ずつ磨いていける。ソフトウェアとリアルな現場が同じ会社の中に共存すると、そういう閉ループができる——ここに惹かれます。
アソビューが2026年に選んだ2つの動き——The Kidsの買収と、Executionカンパニーへの転換——は、まさに「自社の現場で、AIを含むソフトウェアの理想形を検証しながら実装する場所を持つ」という判断だと感じます。
コロナで一度崩壊しかけた事業を、"toC × toB × toG"の複線構造に再設計し、そこにさらに実店舗を加える。そしてAIによる業務改革は、そのすべてのレイヤーを貫くように仕込まれていく。「生きるに、遊びを。」というミッションを、外から想像するのではなく、自分たちの現場を通じて実装しにいく——そういうスタンスに、私は惹かれます。
Vol.3として、この会社を取り上げられて良かったと思います。次回以降も、また別の切り口で「日本が日本らしく、次の時代に進むために大切だと感じる会社」を書いていく予定です。
読んでいただき、ありがとうございました。
参考記事・引用元
本記事は、以下の公開されている記事・資料をもとに構成しています。
アソビュー株式会社 公式サイト・note
代表・山野智久氏の記事・note
山野智久「本日をもって、15年間続けた『ITスタートアップ』を卒業します。―アソビューのこれからと覚悟について」（2026年7月2日）
インタビュー記事等
日経ビジネス「僕がリクルートを辞めた訳、古巣に挑むOB社長」
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Diamond Signal「売上95%減、倒産危機を乗り越えたアソビューが攻めの一手に──『そとあそび』運営元を買収」
ダイヤモンド・オンライン「『弱者の戦術』抜粋記事」
山野智久 著『弱者の戦術 会社存亡の危機を乗り越えるために組織のリーダーは何をしたか』（ダイヤモンド社、2021年）
プレスリリース・M&A関連
アソビュー株式会社「全天候型キッズパーク運営の『The Kids』を完全子会社化」（2026年4月30日）
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SOMPO Growth Partners「SGP1号投資事業有限責任組合によるアソビュー株式会社への投資実行について」（2025年6月4日）
統計・公式資料
日本生産性本部「レジャー白書2025」
関連機関
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📝 Vol.1：好きなスタートアップの話をします Vol.1｜株式会社TeaRoom
📝 Vol.2：好きなスタートアップの話をします Vol.2｜NOT A HOTEL株式会社
🔗 アソビュー株式会社：https://www.asoview.co.jp/
