人事制度｜比較検討：等級制度は、何を一つにし、何を分けるか
等級制度を見直すとき、「全社員に同じ基準を適用すべきだ」という意見と、「管理職、一般社員、専門職では基準を分けるべきだ」という意見がぶつかることがある。
どちらも、公平に処遇したいという考えから出ている。
しかし、同じ基準を持つことと、全社員を同じ方法で運用することは同じではない。
成長の途中にある社員、特定のポジションの責任を担う管理職、専門性によって価値を生み出す社員では、会社が確認したい仕事の事実も、報酬を動かす理由も異なり得る。
問うべきなのは、等級の物差しを一つにするか、複数にするかだけではない。何を会社共通の約束とし、どの違いを制度と運用に残すのかを、社員がたどれるようにできるかである。
今回は、富士通、住友商事、山梨中央銀行の制度を比較する。
三社はいずれも、年齢や保有能力だけではなく、職責や役割の大きさを等級・報酬へ結びつける方向へ制度を改定している。
ただし、管理職、一般社員、専門職などを、同じ細かさ、同じ報酬体系で扱っているわけではない。
比較する三つの制度
富士通｜共通レベルを置きながら、社員層で報酬体系を分ける
富士通は、2020年4月から幹部社員を対象に、ジョブ型人材マネジメントに基づく人事制度を導入した。
それまでの人を基準とした格付けから、個々のジョブ、すなわち職責の大きさや重要性を格付けし、報酬へ反映する仕組みへの転換である。
2022年4月には、対象を事務技術職の一般社員へ拡大した。
職責ベースの共通レベルとして「FUJITSU Level」を置き、幹部社員についてはグローバル共通の6段階に格付けし、レベルごとに月額報酬が決まるシングルレートを採用している。
一方、一般社員は5段階で、各レベルに一定の幅を持つレンジ給を設けている。一般社員については成長途上であり、同じレベルでも職務の幅が大きいことが、その理由として説明されている。
工場に勤務するものづくりオペレーション職、いわゆる技能職については、別の評価・報酬制度が適用されている。
また、富士通では、職種と職層を組み合わせた大くくりの役割定義書であるRole Profileを設け、それをもとに、個別ポジションの期待貢献や責任範囲を記載したJob Descriptionを作成している。
共通のレベルを広く用いながらも、全社員を同一の賃金表や同一の職務記述方法だけで処遇しているわけではない。
住友商事｜管理職は職務、非管理職は大くくりの役割で見る
住友商事は2021年4月、「Pay for Job, Pay for Performance」をコンセプトとする新人事制度を導入した。
管理職には職務等級制度、非管理職には役割等級制度を適用している。
管理職は、エキスパート職群とマネジメント職群の複線型である。
各ポジションについて作成した職務プロファイルをもとに職務を測定し、AP1からAP5までのいずれかへ格付ける。職務プロファイルには、ビジネスの範囲、決裁権限、職務内容などが示され、知識・経験、達成責任、問題解決を大枠とする測定軸によって職務の大きさを判断している。
一方、非管理職については、一定の成長部分があることを踏まえ、個別ポジションを細かく格付けるのではなく、P1とP2という大くくりの役割等級を設けている。
P2は上位者の指示のもとで業務を遂行する役割、P1は複雑な業務を自律的に遂行するとともに、下位等級への指導や動機づけも担う役割として定義されている。
上位の役割や管理職への登用は、職務遂行度評価や昇グレードテストなどの要件を満たした者から選抜する仕組みである。
管理職では個々のポジションの責任を測り、非管理職では成長の段階を含む大くくりの役割を扱う。
同じ会社の中でも、対象層によって等級制度が答える問いを分けている。
山梨中央銀行｜役割基軸を共通にしながら、職群別に定義する
山梨中央銀行は2021年10月、約20年ぶりとなる人事制度改定を実施した。
従来の保有能力と年功的な運用による職能資格制度から、役割の大きさによって等級を決定し、評価と報酬へ連動させる役割等級制度へ移行した。
新制度では、次の四つの職群を設けている。
部長や支店長などのライン長を対象とするマネジメント職
リーダーや専門人材を対象とするプロフェッショナル職
一般社員層を対象とするアソシエイト職
57歳以上のポストオフ人材を対象とするシニアエキスパート職
さらに、管理職層、監督職層、アソシエイト職層という三つの職層へ区分している。
マネジメント職では、営業店の規模などに応じてM1からM5までの等級を設け、ポストごとに役割定義書を作成している。
職務の大きさは、影響度、難易度、戦略性という三つの軸で測定する。
一方、プロフェッショナル職には、法人営業、個人渉外、コンサルタント、企画・調査、システム、オペレーションという六つのコースを設けている。
プロフェッショナル職の役割定義書は、個別のポストではなく、コース・等級ごとに作成されている。
三社は、職責や役割を処遇へ結びつける方向を共有している。
しかし、対象となる社員を、同じ粒度や同じ賃金体系で扱ってはいない。
三社は、何を一つにしたのか
三社に共通するのは、年齢や勤続年数だけではなく、仕事の大きさを処遇判断へ取り込もうとしていることである。
富士通では、職責の大きさと重要性をFUJITSU Levelへ結びつけている。
住友商事では、管理職の職務を職務プロファイルによって測定し、非管理職には段階的な役割を定めている。
山梨中央銀行では、影響度、難易度、戦略性や、職種別の役割定義を用いて、役割の大きさを等級と報酬へ結びつけている。
共通しているのは、制度の名称ではない。
どの仕事が、どの程度の責任、影響、難しさを持つのかを、処遇判断の根拠として示そうとしていることである。
ただし、各社が用いる言葉や測定方法は異なる。
「職責」「職務」「役割」という言葉は似ているが、その単位や運用まで同じとは限らない。
何を分けたのか
成長途中の社員と、ポジション責任を担う社員
富士通では、幹部社員にシングルレート、一般社員にレンジ給を適用している。
住友商事では、管理職の個別ポジションを職務等級で測定する一方、非管理職についてはP1・P2という大くくりの役割等級を置いている。
両社に共通するのは、管理職と一般社員を同じ細かさでは扱っていないことである。
管理職では、現在担っているポジションの責任を明確にする必要がある。
一方、一般社員には、仕事を経験しながら能力や職務範囲を広げる期間がある。そのため、個別のポジションだけで処遇を固定せず、一定の幅を制度に残している。
これは、一般社員を役割や職責で見ていないという意味ではない。
同じ役割基軸を持ちながら、役割の固定度と成長の幅に応じて、等級や報酬の運用を変えていると捉えられる。
マネジメントと専門性
住友商事は、管理職層の中に、マネジメント職群とエキスパート職群を設けている。
山梨中央銀行も、マネジメント職とプロフェッショナル職を分け、プロフェッショナル職をさらに六つのコースへ分けている。
いずれも、組織を管理することだけを上位の役割としているわけではない。
ただし、専門職制度は、職群名を置くだけでは成立しない。
どの専門性を、どの程度の役割として認めるのか。組織への影響、専門性の希少性、顧客や事業への貢献をどのように測るのか。マネジメント職との間で、異動や登用、報酬をどう接続するのか。
これらが定義されて初めて、専門職は管理職とは異なるキャリアとして機能する。
現役層とシニア層
山梨中央銀行では、57歳以上のポストオフ人材を対象とするシニアエキスパート職を別に設けている。
これは、同じ役割基軸を用いながらも、シニア層の配置や処遇を、他の職群と完全に同一の方法では扱っていない例である。
ただし、職群を分けるだけで、年齢に基づく処遇差が説明できるわけではない。
シニア層についても、実際に担う役割、責任、専門性、勤務条件などと処遇の関係を説明できる必要がある。
答えが分かれた背景
富士通｜横断的な人材配置に使える共通言語が必要だった
富士通は、事業戦略やビジョンを起点に組織とポジションを設計し、必要な人材を配置する方向へ人材マネジメントを転換している。
そのためには、異なる組織や職種の間で、職責の大きさを一定の基準によって把握する必要がある。
Role ProfileとJob DescriptionをFUJITSU Levelへ接続する仕組みは、そのための共通言語として位置づけられる。
一方で、一般社員には成長途上の職務の幅があるとしてレンジ給を置き、技能職には別の評価・報酬制度を適用している。
共通基準を広く通しながらも、職種やキャリア段階による違いまで消してはいない。
住友商事｜現在の職務と、成長する過程を分けて扱った
住友商事の管理職制度では、個々のアサインメントを測定し、職務の大きさをAP1からAP5へ格付ける。
一方、非管理職については、一定の成長部分を考慮し、P1・P2という大くくりの役割を置いている。
ここでは、グローバルに職務の責任を比較し、配置や報酬へ反映したい管理職層と、より大きな役割を担うまでの成長を支えたい非管理職層とで、制度の役割を分けている。
ただし、非管理職を単なる能力基準へ戻しているわけではない。
P1・P2にも、業務遂行の自律性や複雑性、下位等級への指導といった、仕事上の役割が定義されている。
山梨中央銀行｜異なる仕事を、役割基軸でつなごうとした
山梨中央銀行では、支店長などのポスト、法人・個人営業、企画、システム、事務・定型業務など、性質の異なる仕事が同じ組織内に存在する。
従来制度では、同じ資格等級であれば、仕事内容が異なっていても基本的な処遇が同じになりやすく、仕事と処遇のずれが生じていたと説明されている。
新制度では、役割の大きさを共通の考え方としながら、マネジメント職ではポストごと、プロフェッショナル職ではコース・等級ごとに役割を定義した。
同じ役割基軸を使いながら、職務の成り立ちに応じて定義の単位を変えている。
比較から見える設計原則
1．共通にするのは、名称ではなく判断軸である
「職務」「職責」「役割」という言葉を全社で統一しても、部門ごとに意味が違えば、等級を横断して比較することはできない。
共通にしたいのは、言葉そのものよりも、判断に使う仕事の事実である。
例えば、次のような要素である。
どの範囲の成果に責任を持つのか
どの程度の意思決定権限を持つのか
組織や顧客へどの程度の影響を与えるのか
仕事の難易度や複雑性はどの程度か
どのような専門性や経験が必要か
他者の育成や組織運営を担うのか
富士通はRole ProfileとJob Description、住友商事は職務プロファイル、山梨中央銀行は役割定義書を用いている。
様式は違っても、処遇判断に用いる仕事の事実を明らかにしようとしている点は共通している。
2．制度を分けるなら、境目を説明する
管理職と非管理職、専門職とマネジメント職、現役層とシニア層で制度を分けること自体が、不公平なのではない。
問題は、どこで、なぜ基準が変わるのかを説明できないことである。
例えば、一般社員から管理職へ登用される時に、
何を基準にした等級へ変わるのか
報酬がレンジ給からシングルレートへ変わるのか
個人の能力ではなくポジションの職責が基準になるのか
役割が小さくなった場合に賃金も変わるのか
専門職から管理職、管理職から専門職へ移れるのか
といった接続ルールが必要になる。
層別に制度を設けても、境目が見えなければ、社員にとっては公平な区分ではなく、越え方の分からない壁になる。
3．基本給と評価を同じものにしない
等級は、仕事や役割の大きさを表す。
評価は、その役割をどの程度果たしたか、どのような成果を上げたかを見る。
両者は関係するが、同じものではない。
山梨中央銀行では、役割が同じであれば基本給を同じとし、成果による差を賞与へ反映する設計を置いている。また、成果評価と役割評価を分け、賞与、昇給、昇降格などへの反映先を分けている。
等級、基本給、昇給、賞与、昇格が、それぞれ何に報いているのかを分けて説明できなければ、制度を共通化しても社員には違いが見えない。
4．役割の変化を更新できる運用が必要になる
職務や役割を基準にする制度では、役割定義を作成した時点で終わりではない。
組織、ポジション、担当範囲、決裁権限が変われば、役割の大きさも変わり得る。
住友商事では、職務プロファイル上のアサインメントに追加や変更があった場合、職務を測定し直すとしている。
富士通でも、組織戦略とポジションを起点にJob Descriptionを作成している。
制度導入時に役割定義を整えるだけでなく、誰が、どのタイミングで、何を根拠に更新するのかを決めなければ、共通基準は形式だけのものになる。
確認できる成果と留意点
富士通
富士通については、ジョブ型人材マネジメントの導入範囲、FUJITSU Level、幹部社員と一般社員で異なる報酬体系、Role ProfileとJob Description、評価や社内公募制度の拡大を確認できる。
2023年度には、社内公募制度であるポスティングへ7,582人が応募し、2,725人が合格・異動したと公表されている。
ただし、この実績を等級制度だけの成果とみなすことはできない。
ポスティング制度の拡大、キャリア支援、学習施策、組織再編、採用、人材需要なども同時に影響するためである。
住友商事
住友商事については、管理職と非管理職で異なる等級制度を採用したこと、職務プロファイル、職群、評価、報酬、昇グレード要件の概要を確認できる。
一方、公開資料からは、制度導入後の等級別の賃金変動、昇格者の分布、社員の納得度、採用や定着への影響などを継続的に比較できる数値までは確認できない。
会社側も、制度導入後の課題として、運用の実効性を高め、年次概念など従来制度の壁を撤廃していくことを挙げている。
山梨中央銀行
山梨中央銀行については、2021年10月の役割等級制度、四つの職群、三つの職層、役割定義、評価、賞与、昇降格の概要を確認できる。
JILPTのヒアリング時点では、制度の周知徹底と適正な運用が課題とされ、目標設定とフィードバックを繰り返しながら運用を改善していく方針が示されている。
会社は人材育成や職員の活力向上を制度の目的として掲げているが、公開資料だけで、定着、採用、業績への長期的な効果まで断定することはできない。
制度の構造と、制度が生んだ成果は分けて読む必要がある。
三社の選択は、どの会社にもそのまま移せる正解ではない。
他に取り得る選択肢
全社の等級制度を一度に作り替えることだけが選択肢ではない。
管理職から先に見直す
まず管理職層について、ポジションの責任、権限、影響範囲を定義し、職務・役割基準へ移す。
一般社員の等級制度は当面維持しながら、管理職への登用基準との接続だけを見直す方法である。
ポジション責任が比較的明確な管理職から始めることで、職務評価や役割変更の運用経験を蓄積できる。
役割定義だけを共通化する
全社員へ職務評価や新しい賃金表を導入する前に、職種・職層ごとの役割定義を共通化する方法もある。
仕事の変化が速い会社では、詳細なJob Descriptionを大量に作成するよりも、
役割定義の単位
更新する責任者
更新する時期
評価や登用との接続
を決めるほうが先になる場合がある。
既存の職群・コースを整理する
既に複数の職群やコースがある会社では、新しいコースを増やす前に、現在の区分が何の違いを表しているかを確認したい。
役割や責任の違いではなく、過去の採用区分、性別役割分業、転勤の可否、社内慣行だけが処遇差を説明している場合もある。
その場合には、制度を増やすよりも、既存の職群間の登用、異動、報酬の接続を整理するほうが有効なことがある。
会社条件ごとの考え方
海外拠点や複数事業を横断して人材を動かす会社
職責や役割の大きさを比較する共通言語を持つ価値が大きい。
ただし、共通レベルを置くことと、全社員へ同じ賃金カーブを適用することは分けて考えたい。
職種ごとの労働市場、キャリア段階、職務の固定度に応じ、レンジや評価方法を変える必要がある場合もある。
管理職候補の育成や配置転換が多い会社
管理職になる前の社員を、細かなポジション格付けで固定しすぎないほうがよい場合がある。
一般社員については大くくりの役割で成長と配置を扱い、ポジション責任が明確になる段階で、職務基準を強める設計が考えられる。
ただし、「成長途中だから」という理由だけで、年齢や勤続による自動昇格へ戻さないことも必要である。
大くくりの役割の中でも、求める自律性、複雑性、責任、指導役割を定義したい。
職種ごとの専門性が大きく異なる会社
役割の大きさを共通基準としながら、職種・職群ごとの役割定義を持つ方法が考えられる。
ただし、職群ごとに別制度を作るだけでは、職群間の比較や異動が難しくなる。
専門職から管理職、管理職から専門職、一般職から専門職へ移る際に、
何を評価するのか
等級をどう読み替えるのか
報酬をどう変更するのか
過去の経験をどこまで認めるのか
を説明できなければ、職群はキャリアの選択肢ではなく壁になりやすい。
今回見えてきた判断軸
三社の比較から見えるのは、等級制度には少なくとも二つの仕事があるということである。
一つは、異なる仕事やポジションの大きさを比べ、処遇や配置の判断につなげること。
もう一つは、これからより大きな役割を担う社員の成長と選択を支えることである。
この二つを、一つの細かな基準だけで処理しようとすると、成長途中の社員には窮屈になり、ポジションの責任を厳密に比べたい場面では粗くなりやすい。
反対に、対象層ごとに制度を分けすぎると、会社が何を仕事の価値と見ているのかが分からなくなる。
ここで注意したいのが、基準の迷子である。
管理職には職務、一般社員には能力、専門職には市場価値、シニアには年齢というように、異なる基準を置くこと自体が問題なのではない。
問題は、それぞれの基準が、どのような仕事の違いに対応し、どの場面で相互に接続するのかが説明されていないことである。
制度改定の前に、対象層ごとに次の三点を一文で答えてみたい。
この層の等級は、何を比べるためにあるのか
次の層や職群へ移る時に、何が変わるのか
その判断を、どの仕事上の事実によって確認するのか
答えがそろわない場所が、制度の境目を見直す出発点になる。
この比較から、自社で問うべきこと
自社の等級は、職務・役割の大きさ、能力の蓄積、当年の成果のうち、何を主に表しているか。
管理職、一般社員、専門職、シニアで基準を分けているなら、それぞれどの仕事の違いに対応しているか。
異なる職群・職層の間で登用、配置転換、役割変更が起きた時、どの等級定義と報酬ルールへ切り替わるか。
役割定義書、Job Description、等級定義、評価シート、賃金規程で、同じ言葉が同じ意味に使われているか。
役割が変わった時に、誰が等級や役割定義を見直すのか。
基本給、昇給、賞与、昇格は、それぞれ何に報いているか。
直近の昇格見送りや役割変更について、本人へ仕事上の事実から判断を説明できるか。
新しい等級や職群を増やす前に、現行制度で説明できていない境目を特定しているか。
等級制度は、人を一つの箱へ正しく入れるためだけの仕組みではない。
会社がどのような仕事を価値と見て、どのような変化を次の役割へつなげるのかを、社員に見えるようにする仕組みでもある。
自社に必要なのは、単に統一度の高い制度ではない。
事業と人の動きに合った違いを残しながら、その違いの理由と、制度間を移る道筋をたどれる制度である。
確認した資料と留意点
富士通
国内での制度導入時期、対象範囲、FUJITSU Level、幹部社員と一般社員の報酬体系、Role Profile、Job Description、評価、社内公募について確認した。
住友商事
管理職の職務等級制度、非管理職の役割等級制度、職務プロファイル、職群、評価・報酬、昇グレードの概要を確認した。
山梨中央銀行
2021年10月の制度導入、役割等級、職群・職層、役割定義、評価、賞与、昇降格の概要を確認した。
いずれも、制度の公表内容と会社側またはヒアリング時点の説明を確認したものである。
個人別の処遇影響、現在の詳細な運用、社員の受け止め、組織業績への因果関係までを示すものではない。
また、JILPTの富士通・住友商事・山梨中央銀行の記事は、掲載が2024年であっても、ヒアリングはそれ以前に行われている。現在の制度が当時と完全に同じであるとまでは確認できない。
等級、賃金、評価を変更する際には、就業規則、賃金規程、労働契約、実際の役割、個人別の影響、経過措置、説明・協議の状況を、自社の事実に基づいて確認する必要がある。
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