志が低い組織では、問いを深くしすぎない。
オープン質問は、いつも正しいわけではない。
これは、少し乱暴に聞こえるかもしれない。
人事や組織開発の文脈では、よく言われる。
本人に考えさせる。
問いで引き出す。
答えを与えず、内省を促す。
自律を支援する。
どれも間違っていない。
むしろ、とても大切な考え方である。
ただ、現場ではもう少し厄介なことが起きる。
そもそも考えたいと思っていない。
内省したいと思っていない。
成長したいと言いながら、実際には傷つきたくない。
自律を求められるより、気分よく働ければよい。
難しい対話より、雑談で少し楽になれば十分。
そういう人もいる。
そういう仕事もある。
そういう組織もある。
ここを見誤ると、問いは人を育てる道具ではなく、相手を困らせる道具になる。
問いには、深さの適正値がある。
私はこれを、問いの適正深度と呼びたい。
問いの適正深度とは、相手や組織が受け止められる深さに合わせて、問いの強度を調整することである。
深い問いが、いつも良いわけではない。
あなたは本当は何を望んでいますか。
この仕事を通じて何を実現したいですか。
どんな人生を選びたいですか。
あなたにとって成長とは何ですか。
なぜ今の働き方を続けているのですか。
こういう問いは、刺さる人には刺さる。
しかし、刺さらない人には重い。
重いだけならまだよい。
人によっては、防衛が始まる。
そんなこと考えたことないです。
別に普通でいいです。
なんか面倒くさいですね。
そこまで求められても困ります。
仕事なんで、最低限でいいです。
この反応を見て、人事や管理職が「志が低い」と切り捨てるのは簡単である。
しかし、実務ではそこで止まれない。
志が低いなら、志が低いなりの入り口がいる。
最初から内省を求めない。
リテラシー向上意欲が低い組織では、最初から内省を求めない方がいい。
まず必要なのは、深い対話ではない。
話しても嫌な思いをしない。
否定されない。
面倒な説教に変わらない。
すぐ評価や指導に結びつかない。
少し気分が軽くなる。
この程度でよい。
本当に、この程度でよい場面がある。
人事や管理職は、対話を高尚にしすぎることがある。
対話とは、本音を引き出すこと。
対話とは、内省を促すこと。
対話とは、自律を生むこと。
対話とは、成長につなげること。
もちろん、そういう対話もある。
しかし、組織の状態によっては、その前段階が必要である。
まず、会話に嫌悪感を持たせない。
まず、話すことを危険にしない。
まず、少しだけ気分がよくなる。
この入口を軽く見ない方がいい。
雑談で気分が良くなる程度の仕事もある。
すべての仕事が、深い意味を必要としているわけではない。
すべての人が、仕事を通じて自己実現したいわけでもない。
淡々と働く。
決められたことをする。
人間関係が荒れなければよい。
給与が入り、生活が回ればよい。
面倒なことが起きなければよい。
そういう働き方を、低く見すぎない方がいい。
もちろん、そこに甘えや停滞が含まれることもある。
しかし、すべての職場に高い学習意欲を求めると、人事や管理職は現場を見誤る。
人は、いつも成長したいわけではない。
人は、いつも変わりたいわけではない。
人は、いつも深い問いに向き合えるわけではない。
だから、雑談で気分が良くなる程度の対話にも価値がある。
今日は寒いですね。
最近忙しそうですね。
昨日の件、大変でしたね。
少し落ち着きましたか。
何か困っていることありますか。
この程度の言葉で、十分な場面がある。
深い問いではない。
しかし、関係を荒らさない。
警戒を下げる。
話してもよい空気を作る。
それだけで、組織によっては十分に意味がある。
オープン質問は、浅く始める。
志が低い組織で使うべきオープン質問は、深くない方がいい。
いきなり人生を聞かない。
いきなり価値観を聞かない。
いきなり成長課題を聞かない。
いきなり本音を聞かない。
まずは、答えやすい問いから始める。
最近、やりづらいことはありますか。
今週、少し楽だったことはありますか。
逆に、少し面倒だったことはありますか。
今の仕事で、手が止まりやすいところはどこですか。
誰かに確認したいけど、聞きづらいことはありますか。
このくらいでよい。
ポイントは、相手の内面を掘りに行かないことである。
まず、仕事上の引っかかりを聞く。
気分を聞く。
困りごとを聞く。
小さな摩擦を聞く。
深い自己理解ではなく、浅い観察から始める。
これが、志が低い組織におけるオープン質問の使い方である。
問いは、相手の器に合わせる。
問いは、相手を育てる。
しかし、問いは相手を傷つけることもある。
問いは、相手の思考を開く。
しかし、問いは相手の未熟さを露出させることもある。
問いは、相手の主体性を引き出す。
しかし、問いは相手に「答えられない自分」を突きつけることもある。
だから、問いには配慮がいる。
ここでいう配慮は、甘やかしではない。
問いの深さを、相手の器に合わせるということである。
リテラシーが低い組織。
学習意欲が低い組織。
対話経験が乏しい組織。
心理的安全性が低い組織。
管理職が問い慣れていない組織。
社員が自分の考えを言葉にすることに慣れていない組織。
こういう組織では、深い問いより、浅い問いの反復が効く。
浅い問いを何度も重ねる。
話しても大丈夫だと感じる。
少しだけ考える。
少しだけ言葉にする。
少しだけ受け止められる。
その積み重ねの先に、ようやく深い問いが置ける。
人事や管理職が間違えやすいこと。
人事や管理職は、つい良い問いを探したくなる。
部下の主体性を引き出す問い。
キャリア自律を促す問い。
心理的安全性を高める問い。
1on1で本音を引き出す問い。
組織開発につながる問い。
たしかに、問いの技術は大切である。
しかし、もっと大事なのは、問いの前に相手の状態を見ることである。
今、この人は考えたいのか。
考える余力があるのか。
言葉にする習慣があるのか。
答えても不利益にならないと思えているのか。
そもそも、この仕事に深い意味を求めているのか。
ここを見ないまま問いを投げると、問いはきれいごとになる。
志の高い人には、深い問いが効く。
志の低い人には、浅い問いから始める。
疲れている人には、問いより受け止めが先である。
怒っている人には、問いより事実確認が先である。
諦めている人には、問いより小さな体験の回復が先である。
問いのうまさとは、質問文の美しさではない。
問いを置く順番を間違えないことである。
まず、気分が良くなるところからでよい。
「雑談で気分が良くなる程度でいいのか」と思うかもしれない。
いい。
少なくとも、そこから始めていい。
なぜなら、気分が少し良くなる会話は、対話の入口になるからである。
人は、安心していない相手に深いことを話さない。
人は、馬鹿にされそうな場で本音を出さない。
人は、答えた瞬間に指導される相手に、考えを見せない。
だから、最初の目的は内省ではない。
最初の目的は、会話の嫌悪感を下げることである。
今日、少し話しやすかった。
否定されなかった。
面倒な説教にならなかった。
少し気分が軽くなった。
この程度の体験を積む。
そこからしか始まらない組織もある。
問いの適正深度を見極める。
明日から見るべきなのは、質問の種類だけではない。
問いの深さである。
この組織は、どの深さの問いまで受け止められるのか。
この管理職は、どの深さの問いまで扱えるのか。
この社員は、どの深さの問いなら防衛せずに答えられるのか。
この仕事は、どの程度の内省を本当に必要としているのか。
問いは、深ければよいわけではない。
浅い問いにも役割がある。
雑談にも役割がある。
気分が良くなるだけの会話にも役割がある。
そこから、少しずつ観察が始まる。
観察が始まると、言葉が増える。
言葉が増えると、困りごとが見える。
困りごとが見えると、ようやく課題になる。
志が低い組織では、最初から志を上げようとしない。
まず、話してもよい状態を作る。
問いを浅く置く。
小さな違和感を拾う。
気分が少し良くなる程度の会話を、馬鹿にしない。
そこからしか、始まらない組織もある。
そして、それもまた、組織開発である。
根拠・確認メモ
本稿は、1on1、心理的安全性、問い返し、管理職育成、組織開発を接続する概念記事である。
中心概念は、問いの適正深度。
問いの適正深度とは、相手や組織が受け止められる深さに合わせて、問いの強度を調整することである。
心理的安全性の低い組織、言語化に慣れていない組織、学習意欲が低い組織では、深い内省を促す問いよりも、答えやすいオープン質問、雑談、気分の回復、仕事上の小さな摩擦の確認から始める方がよい。
この記事では、オープン質問を否定していない。
むしろ、オープン質問を使うためには、問いの深さを調整する必要がある、という立場である。
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