それ、任せてるんじゃない。丸投げしてるだけだ。
「任せたのに、結局できていない」
そう言う管理職は多い。
でも、少しだけ意地悪に見るなら、こうも言える。
それは、本当に任せたのだろうか。
ただ、仕事を渡しただけではないか。
ただ、説明を省いただけではないか。
ただ、自分の手元から面倒なものを遠ざけただけではないか。
任せることと、丸投げすることは似ている。
どちらも、仕事が上司の手から部下の手へ移る。
しかし、決定的に違う。
任せるとは、相手が判断できる状態をつくること。
丸投げとは、判断できないまま責任だけを渡すこと。
任せるとは、仕事を渡すことではない
多くの管理職は、任せることを「自分がやらないこと」だと思っている。
だから、こう言う。
「これは任せるから、よろしく」
「自由にやっていいよ」
「細かいことは任せる」
「まず考えてみて」
一見、部下を信頼しているように見える。
でも、部下の側から見ると、まったく違う景色になっていることがある。
何を決めていいのか分からない。
どこまで自分で判断していいのか分からない。
失敗した時に、どこまで許されるのか分からない。
途中で相談していいのか分からない。
最後に何をもって「できた」と言われるのか分からない。
この状態で「任せた」と言われても、部下は自由にならない。
むしろ、不安になる。
自由に見えるが、実際には地図を持たされていない。
だから部下は、動けなくなる。
または、勝手に動いて怒られる。
そして上司は言う。
「なんで相談しなかったの」
ここで、部下は静かに学ぶ。
ああ、この人の「任せる」は、任せるではないのだ。
丸投げの正体は、責任の移動である
丸投げが厄介なのは、上司本人には悪気がないことだ。
むしろ、本人はこう思っている。
成長してほしい。
自分で考えてほしい。
主体的に動いてほしい。
いつまでも細かく指示したくない。
この気持ち自体は、悪くない。
ただ、問題はそこではない。
成長してほしいと言いながら、成長に必要な足場を渡していないこと。
ここにある。
任せる時に必要なのは、仕事そのものだけではない。
目的。
判断基準。
優先順位。
権限の範囲。
相談のタイミング。
失敗した時の扱い。
完成の水準。
これらが渡されて、初めて人は考えられる。
逆に言えば、これらがない状態で「考えて」と言われると、人は考えているのではなく、上司の顔色を読んでいるだけになる。
主体性を求めているつもりで、忖度を育てている。
これが、丸投げの怖さである。
「自由にやっていいよ」が、人を縛ることがある
管理職がよく使う言葉に、「自由にやっていいよ」がある。
これは、かなり危うい言葉だと思う。
なぜなら、自由は、基準がある時に初めて機能するからだ。
何を守るべきか。
どこは変えていいのか。
何を優先すべきか。
どのリスクは取ってよいのか。
どこから先は相談すべきか。
これが分かっている時、人は自由に動ける。
しかし、それがないまま自由だけ渡されると、自由は不安になる。
若手や新任者ほど、ここで固まる。
動いたら怒られるかもしれない。
動かなかったら主体性がないと言われるかもしれない。
相談しすぎたら考えていないと言われるかもしれない。
相談しなかったら勝手にやるなと言われるかもしれない。
こうなると、部下は仕事そのものではなく、上司の機嫌を読むようになる。
これは育成ではない。
判断軸がない場所で、人は主体的になるのではなく、防衛的になる。
任せる時に渡すべきもの
では、任せるとは何を渡すことなのか。
私は、少なくとも四つあると思う。
一つ目は、目的である
何のためにこの仕事をするのか。
ここが曖昧なままだと、部下は作業だけを見る。
資料を作る。
日程を調整する。
議事録をまとめる。
顧客に連絡する。
しかし、仕事の目的が分かっていなければ、判断できない。
この資料は、説明するためなのか。
説得するためなのか。
意思決定してもらうためなのか。
相手の不安を減らすためなのか。
目的が違えば、同じ資料でも作り方は変わる。
任せるなら、まず目的を渡す。
二つ目は、判断基準である
仕事で一番難しいのは、作業ではない。
迷った時に、何を基準に選ぶかである。
スピードを優先するのか。
正確性を優先するのか。
顧客満足を優先するのか。
社内調整を優先するのか。
リスク回避を優先するのか。
ここが渡されていないと、部下は判断できない。
そして、判断できない部下を見て、上司は「まだ任せられない」と思う。
でも、それは能力不足ではなく、判断基準不足かもしれない。
三つ目は、権限の範囲である
どこまで自分で決めてよいのか。
どこから相談が必要なのか。
これは、任せる時にかなり重要である。
部下が自分で決めてよい範囲が分からないと、二つのことが起きる。
一つは、何でも確認する。
もう一つは、確認せずに進めてしまう。
どちらも、上司から見ると不満になる。
しかし、原因は部下だけにあるとは限らない。
権限の境界線が見えていなければ、人は適切に動けない。
四つ目は、途中確認のタイミングである
任せるとは、最後まで放っておくことではない。
途中で確認する場所を、先に決めておくことでもある。
最初の方針を確認する。
途中の仮説を確認する。
一度ラフ案を見る。
リスクが出た時だけ相談する。
このように、確認のタイミングを先に置く。
すると、部下は安心して動ける。
上司も、最後に全部巻き取らなくて済む。
「自分で考えて」の前に、考える材料を渡したか
「自分で考えて」
この言葉は、便利である。
しかし、かなり乱暴にも使える。
考えるには材料がいる。
背景がいる。
制約がいる。
目的がいる。
過去の経緯がいる。
判断基準がいる。
失敗事例がいる。
それらを渡さずに「考えて」と言うのは、実は考えさせているのではない。
当てに行かせている。
上司の頭の中にある正解を、部下に推測させている。
そして、当たらなかった時に「違う」と言う。
これを繰り返すと、部下は考える人にならない。
正解探しをする人になる。
管理職が育てたいのは、本当にそういう人なのだろうか。
任せ方には、上司の人間観が出る
任せ方には、その人が人をどう見ているかが出る。
部下は言わなくても分かるはずだ。
一度説明したらできるはずだ。
できないなら本人の努力不足だ。
自分も昔はそうやって覚えた。
こういう見方があると、任せ方は荒くなる。
逆に、こう考える上司もいる。
人は、目的が分かると動きやすい。
判断基準があれば、自分で考えられる。
失敗の扱いが見えていれば、挑戦しやすい。
途中確認があれば、巻き取りを減らせる。
この見方があると、任せ方は丁寧になる。
丁寧に任せることは、甘やかしではない。
むしろ、仕事の質を上げるための投資である。
人事は「任せ方」を個人技にしない方がいい
任せ方は、管理職の個性に任せすぎない方がいい。
なぜなら、任せ方のばらつきは、そのまま育成機会のばらつきになるからだ。
ある部署では、目的も基準も渡される。
別の部署では、「考えてやって」とだけ言われる。
ある上司は、途中で見てくれる。
別の上司は、最後にだけ見て怒る。
この差が続くと、社員の成長機会は運に左右される。
だから人事は、任せ方をマネジメント行動として扱った方がいい。
たとえば、管理職研修で「任せ方」を扱う。
1on1で、任せた仕事の振り返りを入れる。
評価者研修で、部下への仕事の渡し方を確認する。
新任管理職に、仕事を任せる時の型を渡す。
難しいことをする必要はない。
まずは、任せる前にこの五つを確認するだけでも変わる。
目的は何か。
判断基準は何か。
どこまで決めてよいか。
いつ相談すればよいか。
完成の水準は何か。
この五つがあるだけで、丸投げはかなり減る。
まとめ
任せるとは、仕事を手放すことではない。
相手が判断できるように、足場を渡すことである。
丸投げとは、足場を渡さずに責任だけ渡すことである。
だから、部下が動けない時、すぐに「主体性がない」と決めつけない方がいい。
もしかすると、主体性がないのではない。
主体性を発揮できるだけの情報と権限と基準が渡されていないのかもしれない。
任せるのがうまい上司は、部下を放置しない。
かといって、全部を抱え込まない。
仕事を渡す。
目的を渡す。
判断基準を渡す。
権限の範囲を渡す。
途中で戻れる場所を渡す。
そのうえで、相手に考えさせる。
ここまでやって、初めて任せたと言える。
「任せたのに、できなかった」
そう思った時は、一度だけ問い直したい。
自分は、仕事を任せたのか。
それとも、ただ不安なまま渡しただけなのか。
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