💼週1で月30～50万：顧問アドバイザーってどんな仕事？ ── 🏬B社編vol.1

顧問アドバイザーの仕事紹介 ── B社

こんにちは、ロエルです。

今日は僕が「顧問アドバイザー」として入っている、とあるスタートアップとの取り組みについて書いてみたいと思います。

実はこのテーマ、僕自身がよく聞かれる質問に直結しています。

この問いに、できるだけリアルに答えたい。そのために今回は、僕が顧問として関わっているB社の事例をお話しします。スタートアップ特有の
組織課題にどう向き合い、どう支援しているのか。そのプロセスを
赤裸々に共有したいと思います。

事業or組織──支援領域はどこ？

以前以下の記事で少し触れましたが、

ここのクライアントさんは"組織"領域のカルチャー/制度の
どちらも支援しています。

💼顧問アドバイザーという仕事 

前回の記事では、小売業であるA社で僕がどんな支援をしているかを書きました。

そこでは、マーケットやプロダクトといった「事業サイド」をどう動かしていくか、まさに売上を作る現場に直結した話が中心でした。

今回は真逆のテーマです。舞台はベンチャー企業のB社。ここはデジタルに特化したエンタメ系のサービスを展開している、いわゆる“伸び盛り”の会社です。💡

シリーズBの資金調達を終え、売上もぐんぐん伸びている。
しかし、組織のコンディションは真逆。優秀な幹部人材に学歴エリートが揃っているのに、現場は疲弊し、ロイヤリティは低い。
まさに「事業は快調、組織は限界」という典型的な状態でした。

僕への依頼はシンプルです。
👉 「この組織をなんとかしてほしい」

⏱️ 週1回30〜45分、濃密すぎる打ち合わせ

支援のスタイルはとても定型化しています。
社長は多忙で、週に30〜45分しか時間を取れません。

その中で

• 「今困っていること」

• 「解決しなきゃいけないこと」

• 「進んでいないこと」

を一気に洗い出し、僕が1週間かけて考え、解決策を
次回提示する──この繰り返しです。

正直、この短時間で社長と直接話し、組織の最重要課題を扱えるのは
非常に効率的。🌍

社長が海外出張でミーティングが飛ぶこともありますが、
時給換算すれば、下手をすれば時給10万円前後という
とんでもない報酬をもらっている計算になります。

🗻 課題の山を前に、最初に着手したこと

B社はとにかく課題だらけでした。

• ロイヤリティが一律低い

• 案件が社長から降りてきても「誰がやるんですか？」と押し付け合う

• パフォーマンスは高いが簡単には解雇できない

• 承認や褒める文化がなく、モチベーションが上がらない

一方で、事業は絶好調。だからこそ 「組織を強くすること」 が、
この会社の売上をさらに伸ばすための最大のレバーでした。

僕が最初にやったのは、体制図をもらい、リーダー陣や
キーパーソンと1on1を徹底すること。📝
組織のボトルネックを抽出し、どこに最初の手を打つべきかを
明らかにしました。

⚙️ 労働集約という“根の問題”

見えてきたのは、労働集約構造という根深い問題です。

事業はデジタルサービスでありながら、実態は人力に依存しすぎており、
売上が伸びれば伸びるほどメンバーの負荷も跳ね上がる。これは僕が
広告代理店時代に体験したのと同じ構造でした。

組織改善の前に、この構造を変えない限り、根本解決にはならない。
だからこそ最初は事業の側に少し踏み込み、AI活用や効率化を提案。🤖
責任者を立てて進めることで、ようやく改善が回り始めました。

🔥 カルチャーづくりという難題

次のテーマはカルチャーです。正直ここが一番難しい。時間もかかるし、
僕自身も専門家ではありません。ただ、過去に在籍した組織で
強いカルチャーを目の当たりにしてきた経験はある。

だからそれをベースに手探りで進めています。

僕が持っている実感値はシンプルです。
ロイヤリティが高い人の割合を過半数にすること。

これさえ達成できれば、組織は加速的に良い方向に向かいます。
※少なくとも自分がいたカルチャーに強い会社はこのメカニズムだった

幹部層が「うちはいい会社だ」と語るだけでなく、それがリーダー層や
新入社員にも伝染し、下のレイヤーまで同じ温度感で共有される。
逆にロイヤリティが低ければ、「うちの会社ってさ…」と
いうネガティブな言葉が伝染する。

僕が過去に見た強い会社は、まさに“ロイヤリティの塊”のような役員たちが上から下へその熱を伝えていました。これがカルチャーづくりの本質だと考えています。💪

次回は、このカルチャーづくりやその他重たい組織課題を
どう解決しているかを深掘りしていきます。

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