課題を生み出す「システム」そのものを、根本から変革する ～「システムチェンジ投資」で複雑な課題解決に挑む、SIIFの工藤七子氏に聞く～

「ソート（未来の構想、思い、ビジョン）」をつくり、共感を生み、社会実装を行う一連の流れとして、IISEが定義する「ソートリーダーシップ活動」。その重要性を多角的に考察し、成功のヒントを見出して新たな知見を浮上させるために、各専門家にインタビューしていきます。今回のお相手は、社会変革推進財団（SIIF）常務理事の工藤七子氏です。自然災害、気候変動、人口減少、社会的不公正……山積する様々な社会課題の解決をシステム（根本構造）で考え、既存のシステムそのものを根本から変えていくアプローチ「システムチェンジ投資」。今回はその実践者である工藤氏に、その意義や目指す姿、またソートの実現に通じる、社会課題を解決するためのシステムの変え方、国際社会から見た日本などについて幅広く聞きました。

システムが変わらなければ、社会は変わらない？

――「システムチェンジ投資」を実践されているSIIF。工藤さんが、SIIFを設立された経緯を教えてください。

工藤　子供の頃からテレビで途上国の貧困の状況を見たりして、途上国に関心を持っていました。新卒の就職面接で「アフリカの水道事業に携わりたい」と話して総合商社に入社しましたが、配属されたのは不動産投資部門でした。

毎日Excelで不動産投資の収益率を計算するような日々を4年ほど続けました。例えばロンドンにあるオフィスビルを買い、市場価格が上がったところで売却する、市場の値動きで収益を得るような仕事でした。

リーマンショックが起きると、一転して減損処理の日々。以前はすごく儲かっていた物件の価値が、短期間で急激に下がっていく状況を目の当たりにしました。

一方で、そのリーマンショックを負の教訓に、世界中で金融のあり方を見直そうとする動きが広がり始めました。米国のロックフェラー財団とJPモルガンが「インパクト投資」という概念を提唱し始めたのが、2007年頃です。私が元々やりたかったことをやりたいと思い、商社を退職して米国に留学したのは2009～2011年でしたから、まさにインパクト投資の黎明期。その頃に出会ったのが、チェンジ・メーカーズの考え方や、ジャクリーン・ノヴォグラッツ氏が立ち上げた「Acumen Fund（アキュメン・ファンド）」でした。

Acumen Fundは投資の手法を国際開発援助に取り入れ、「ただ与える援助」ではなく、現地の人々の主体性を引き出すようなアプローチを実践していました。これを知った時、今まで経験してきた投資の知識と、子供の頃から興味を持ってきた開発援助が結びつき、大きな可能性を感じたんです。

帰国後は日本財団に参画し、インパクト投資の事業を社内ベンチャー的に立ち上げる機会に恵まれました。2013年にG8で「インパクト投資タスクフォース」が発足。外務省の要請でそこに日本財団が入り、GSG国内諮問委員会（現：GSG Impact JAPAN）を組成しました。

民間の資金を導入して官民連携で社会課題に取り組む「ソーシャルインパクトボンド（SIB）」が神戸と八王子で始まったタイミングで、私たちは日本財団での取り組みをスピンアウト（別法人化）しました。2017年3月、社会変革推進財団（SIIF）の前身の「社会的投資推進財団」が5人のメンバーで発足しました。

「投資先ありき」ではなく、「課題からスタートする」アプローチへ

――システムチェンジ投資とは、どういうものでしょうか。SIIFがそれを提唱された理由とあわせて、教えてください。

工藤　設立当初からSIIFの目標は、インパクト投資家として活躍することではなく、日本にインパクト投資のエコシステムをつくることにありました。私たちは投資家としてスタートアップやインパクトファンドへ投資しながら、リサーチやアドボカシー、セミナーなどを開いて社会の啓発に努めてきました。2017年、SIIFの前身が発足した当時は300億円ほどだったインパクト投資の市場は、2024年度調査報告書では17兆円ほどにまで成長しています。

市場が成長する裏で、しかし、「本当にインパクトが出ているのか？」という問いを持つようになりました。市場は大きくなった。けれど本当に、日本の社会課題解決に向かっているのか。本当の意味で投資家の人たちの意識変容、行動変容を起こせたのか。そんな問いが浮かんできました。

そこで私たちは2022年に「システムチェンジ」という概念に取り組むことを語り始めました。システムチェンジとは、「社会・環境といった大きなシステムの中で構造的に生まれた複雑な課題の解決を意図して、特定したシステムの機能や構造を変えること」です。

そしてシステムチェンジ投資とは、「社会・環境の課題を根本的・構造的に解決する「意志」と、解像度高くシステムを俯瞰しつつ課題の真因を探究する「学習」により、資金提供に留まらない課題解決に必要な「多様なアプローチ」を結集させて新たな価値を生むシステムへの変容を促す行為」と、SIIFでは定義しています。

インパクト投資との大きな違いは、個々の企業への投資効果を追うのではなく、課題を生み出している社会構造（システム）そのものを変えることを目指している点にあります。

従来の考え方では、解決したい社会課題のテーマに合ったスタートアップを集めればファンドは容易につくれますし、企業ごとのインパクトKPIも測定できます。しかし、それだけでは根本的な解決になりません。例えば、「＃ヘルスケア」とテーマを決めて30社集めれば、病気の予防や介護度の変化といった個別のKPI改善を積み上げられますが、日本の医療のような巨大なシステムの一部でも、人口減少時代に向けて持続可能な形に変えるといった、根本的な変革は難しいのです。

システムチェンジを目指した投資では「投資先ありき」ではなく、「課題からスタートする」というアプローチを取ります。投資先を考える前に、まず特定の課題領域で本当に目指すべき理想の姿を考えます。現状そこに到達できていない理由を特定し、どうすれば新しい仕組みに移行できるかを検討します。それらを明確にした上で、必要な行動変容やイノベーションを起こせる企業を探し、投資していくわけです。まず投資家が解像度の高い仮説を構築し、それに基づいて探索していくことが、システムチェンジ投資の大きな特徴です。

実は、私たちはSIIFを設立した当初から「システムチェンジ」という言葉を掲げていました。社会課題を解決するには、対症療法ではなく、構造そのものへのアプローチが必要だと考えていたからです。

インパクト投資の残高が増加し、多くの人が関心を寄せてくれるようになった今こそ原点に立ち返り、システムチェンジの本質に向き合い始めたのです。

社会課題の氷山の「深い部分」にどう働きかけるか

――SIIFではやはり2022年から、「インパクトエコノミー」の調査研究を進められています。これはどのような状態を意味するのでしょうか。

工藤　インパクトエコノミーとは、投資だけでなく、経済活動のあらゆる意思決定の中に、インパクトが取り入れられている状態です。これまでは、経済活動が生み出す負の外部性（影響）を、政府や非営利セクターが何とか解決するという構図がありました。しかし、その構図は限界に来ています。本来、経済活動そのものが負のインパクトを出さないよう、自浄作用を身につける必要があります。その一方で、経済活動には市場の力を利用して社会課題や環境課題を解決できるという強みもあります。この二面性を、私たちは「経済「を」変革する」と「経済「で」変革する」というキーワードで議論しています。

経済システム自体の変革と、経済をドライバーにした社会環境システムの変革。この2つの側面から取り組む先に、インパクトが隅々にまで染み込んだ経済システム、すなわち「インパクトエコノミー」が実現すると考えています。

――社会課題の解決や社会に変革を起こすためのポイントを、SIIFとしてはどのように考えているのでしょうか。

工藤　大切なのは、社会課題の氷山の「深い部分」にどう働きかけるか。例えば、シングルマザーが抱える課題について考えてみましょう。シングルマザー世帯は仕事と育児を1人で担うことの難しさなどから、経済的に困窮する世帯が少なくありません。そこで所得支援や安全な住まいの提供といった、即効性の高いサービス提供はもちろん重要ですが、それは氷山の「表層部分」に過ぎません。

そもそも日本では、なぜシングルマザーの貧困率が高いのでしょうか。貧困率50％弱という数字は、OECD加盟国の中でも最低レベルです。

その背景には、男性が稼ぎ、女性が家事・育児を担うという役割分担が根強く、女性がもともと十分に稼げない状態のまま、離婚している実態があります。そのため、シングルになった途端に相対的貧困になってしまうという構造的な問題があるのです。この構造を変革しない限り、表面的な支援をいくら続けても、貧困率は下がらないでしょう。「ジェンダー・ペイギャップ」「女性のキャリアのL字カーブ」「出産・育児期の非正規化」といった、氷山の「深い部分」にある根本的な原因に取り組む必要があります。これが、システムチェンジの考え方です。

システムを変えるには、全体を俯瞰する必要があります。しかし、システムはあまりに巨大で、誰も単独では全体像を把握できません。そこで、各々が現場に入り、手触りのある仕事をしながら声を上げて、協働しながらシステムを理解していく必要があります。さまざまなステークホルダーと連携する意義も、そこにあります。

ソートリーダーのカギは「統合人材」……現場から変革を起こし、自らも変革していく

――工藤さんやSIIFの、社会課題解決をシステムで考え、アプローチする実践的取り組みは、ソートリーダーシップ活動を推進する上でさまざまなヒントがあるように思います。工藤さんはソートリーダーシップ活動を、どのように捉えていますか。

工藤　発信をして仲間をつくる、まさに私たちがやりたいこと、そのものだと思います。非営利組織であるため、短期的な収益を追う必要がない立場を活かしてリスクをとった探索を行い、市場の「常に半歩先」を提示して先見性の旗を立てる、といったことは意識しています。

――ソートリーダーには、ソートリーダーシップ活動を成功に導く役割が求められます。SIIFが推進するシステムチェンジ投資の取り組みを成功に導く人材も、ソートリーダーであると考えたとき、それにはどのような人材が適しているとお考えですか。

工藤　最近社内で「統合人材」が必要なのではないかと議論しています。私たちは統合人材を「統合的思考と行動により、現場から変革を起こす起点となり、自らも変革していく人材」と定義しています。システムを変革するには、内部で相反する分断と向き合い超えていく力が求められます。つまり個人の中で「A or B」ではなく、「A and B」にしていく力が高い人です。日本は対立を通じて破壊的かつ急進的に変えていくのではなく、「和」の力で統合的に変えていく方が合っていると考えています。

――越境人材とも違う、ネガティブ・ケイパビリティがある人ということですね。

工藤　その通りです。正解が分からない中で、様々な意見や問題を一旦は留保しつつ、根気強く統合していく能力が求められます。ただ単に中立的な立場で調整するだけの人には、変革はできません。

私は時に「川に置石（※）をどのように置くか」という話にたとえています。土木工事をしたりして流れをせき止めたら、環境破壊が起きてしまう。どうすべきか、自分の考えは持つけれどそこに執着はせず、全体の流れを読み、ここぞというタイミングで適切と思う場所に石を置く。そんな行動ができる人材が必要です。
※ここでは、河川環境などを改善する目的で川底などに意図的に置かれた石のこと。

――ソートリーダーシップ活動が目指すゴールの1つには社会実装があります。システムチェンジ投資の投資先を決めるときに重視している点は何ですか。「社会を変えられる確度が高い」から「投資する」ということでしょうか。

工藤　インパクト投資とシステムチェンジ投資の違いは、投資家が解像度の高い仮説を持っているかどうかです。社会システム全体を変えるための青写真を描き、その中で投資先企業がどう機能していくかを見極める必要があります。

この場合、投資先は「システム変革をともに進めるパートナー」になります。問いの立て方も「この企業はインパクトを出せるか」ではなく、「私たちが目指すシステムチェンジにおいて、この企業と何ができるか」に変わります。

一方で、具体的な受益者をしっかり見つめることも欠かせません。社会課題の構造マップの作成などを通じて全体を俯瞰することと同時に、例えば東北の漁業の現場を訪れ、そこで働き、生活する人たちの声を聞くといったアクションが不可欠です。この投資によって、出会った漁師の方々の暮らしは本当に持続可能になるのか。投資判断の時に受益者の「顔」を思い浮かべられるかどうかは、大きなポイントです。心が動かなければ、投資に本気でコミットすることはできません。

大企業にこそシステムチェンジの舞台がある。変革と継承のバランスはいかにとるか

――工藤さんは国際的な会議などにも多数参加されています。国際社会における日本の立ち位置を考えるとき、意識すべきことは何でしょうか。

工藤　日本はいま世界から大きく注目され、期待されています。日本のインパクトエコノミーの10年の歩みが英オックスフォード大学のケーススタディに取り上げられるなど、日本のインパクト投資エコシステムへの関心は急速に高まっています。G8のタスクフォースが立ち上がった当時は最後尾だった日本が、今では世界の注目を集める存在に変わっています。

その期待は、インパクト投資に限りません。欧米では社会の分断や多元化が進んでいます。その解決に、日本流の「共同体を重んじる価値観」や良くも悪くも白黒ハッキリさせない意思決定の仕方が新たな示唆を与えるという、広い意味での期待があると思います。先ほどのネガティブ・ケイパビリティにも通じますが、お互いに違いはあるけれど決定的な衝突は避けて共存して生きていこう、という「すり合わせの文化」といった点が注目されています。優柔不断さや（判断などに）時間がかかるといった、コンプレックスにされてきた国民性も、うまく使える局面がでてくるのではないかと考えています。

2026年の秋に、システムチェンジに関わる世界の研究者や実践者の会合が日本で開催されます。そこで参加者を東京や京都ではなく、岡山県の西粟倉村に案内する予定です。自然と人の暮らしが一体となっている、日本ならではのコミュニティを見たいという要望が強いからです。

生物多様性を語る際も、欧米では「絶滅危惧種を守る」など、個々の対象を切り離して捉えるアプローチが一般的です。一方、日本の里山では、人の暮らしと森林、田畑、生態系が1つの循環として結びついています。欧米の専門家たちは、この「自然と人の暮らしが溶け合う関係性」にこそ、学ぶべきヒントがあると考えているのです。

――システムチェンジ投資を推進する上で、工藤さんやSIIFが大企業に期待していることは何かありますか。

工藤　システムチェンジの実践においてますます大事になるのは、スタートアップではなく大企業だと考えています。大規模な社会システムを動かせるのは、やはり大企業だからです。

大企業が取り組むべきアプローチには、2つの重要な視点があります。1つは、自社の持つリソースやナレッジを新しい解決策に投じていくこと。もう1つは、サプライチェーンの見直しや人的資本の再設計、地域経済との関係の再構築など、自らを変革することで経済システムの変革に貢献していくことです。大企業は、本社が東京にあっても、自社のサプライチェーンを通じて全国の地域経済に大きな影響を与えています。自社の変革を通じて、社会全体のシステムを変える力を持っているのです。「点」ではなく「面」での変革。これはベンチャー企業にはできない役割です。

――工藤さんが注目している取り組みはありますか。

工藤　最近注目しているのは、海洋の領域でシステムチェンジに取り組む米シカゴ拠点のビルダーズグループ（Builders Group）です。米ウォルマート創業家の資産を母体とするファミリー・オフィスから始まり、ベンチャー投資、上場株の運用、フィランソロピー（Philanthropy：人や社会の幸福のために、お金や時間を自発的に提供すること）といった多様な資金形態をミックスしながら、「海洋領域のシステムチェンジ」という統一のゴールに取り組んでいます。1つの戦略を、異なるレイヤーの3つのアセットクラスで同時に進めるというこの強力なモデルは、私たちも目指していきたいところです。

――最後にSIIF、そして工藤さんご自身の、今後の展望をお話しください。

工藤　SIIF自身の取り組みとしては、次の中期戦略で社会環境システムに加えて、経済システムそのものの変革にも取り組んでいきたいと考えています。これまでの5年間は、機会格差、地域、ヘルスケア、海洋など「社会環境側のシステム」を中心に取り組んできましたが、それだけでは限界があります。社会を変えるには、企業経営や資本市場の慣行、投資の時間軸など、経済側の前提や常識を更新する必要があると考え、リサーチを始めました。既存の経済システムにインパクトを「付加」するのにとどまらず、経済システムの一部でも暗黙の前提を書き換えていけないかと思っています。

▼2025年5月、かんぽ生命と三菱UFJ信託銀行が国内上場企業を対象としたシステムチェンジ志向のインパクト投資ファンドの運用を開始。SIIFはアドバイザーを務め、大企業とのさらなる連携、共創を進めていく

もう1つ大切なのは、人々の暮らしに目を向けることです。私自身が地方で暮らすようになり、土地とともに生きる実感や、里山や地域コミュニティが受け継いできた価値を少しずつ理解できるようになりました。俯瞰的なシステム図を描きすぎて、具体的な受益者の顔を忘れてはいけない。変革を目指すだけでなく、地域ごとの伝統や共同体をしっかりと継承していくことの重要性を感じています。そうした視点から、私たちの活動のあり方を見直していきたいと思います。

＜取材を終えて＞
「本当にインパクトが出ているのか？」。常に、本質的な問いを提示されていた工藤氏。社会を良い方向へ導くには、表面的な対症療法にとどまらず、システムレベルで考え、語ることが不可欠です。一方で、社会の全体像を1人で把握することはできません。だからこそ現場に足を運び、多様な人との対話を通じて全体を捉えにいく行動的な学習が求められます。そして何より重要なのは、大きなシステムを俯瞰しつつも、東北の漁師の方のような「N=1の具体的な受益者の顔」を、決して見失わないこと。この両立への強い思いこそが、本気で変革にコミットする原動力になると感じました。
加えて大きな勇気をもらったのは、日本ならではのアプローチが持つ可能性です。「統合人材」というソートリーダー像を提示いただきましたが、白黒を明確につけて分断を生むのではなく、相反するものを統合しながら進む日本的な「すり合わせ」のアプローチや、自然と暮らしが一体化した「里山」の文化が、今まさにグローバルからも熱い期待を集めているというお話は、非常に印象的でした。「巨大なシステムを動かせる大企業こそに舞台がある」というエールも新鮮に思いました。
自らの持ち場で本質的な問いを立て、統合人材となり、意志を持って未来への「置石」を置く。私たちが力強く次の一歩を踏み出すための指標となる、貴重なお話でした。

企画・制作・編集：IISEソートリーダーシップHub（藤沢久美、寺田亜紀子、崎村奏子、福井衛）

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