その「失敗」という評価は、本当か？　共創の「無形の価値」を可視化・蓄積し、企業の枠を超えてファシリテートする ～日建設計の共創プラットフォーム「PYNT」の吉備友理恵氏に聞く～

「ソート（未来の構想、思い、ビジョン）」をつくり、共感を生み、社会実装を行う「ソートリーダーシップ（Thought Leadership）活動」を体現している企業のキーパーソンの方々へインタビューを行い、「ソートリーダーシップ活動」のヒントを探っていきます。今回のお相手は、120年以上の歴史を有し、日本の都市景観を担ってきた日建設計において共創プラットフォーム「PYNT」を企画、運営する吉備友理恵氏。共創を実践に生かす「パーパスモデル」を土台に、まちや暮らしの課題を解決するプロジェクトを共感の輪を広げながら支援しています。PYNTの活動内容や立ち上げの経緯、共創を成功へ導く具体的な秘訣などについて聞きました。

「まちの未来に新しい選択肢をつくる」共創プラットフォーム

――日建設計という伝統ある企業が始めた共創プラットフォームPYNT。社会のOSを変えるという試みと伺っています。吉備さんがPYNTの立ち上げに至るまでの経緯を教えてください。

吉備　私は共創や越境というものに、力をもらってきました。当時は共創や越境という言葉は知りませんでしたが、やってきたことを振り返るとその経験が今の私の軸になっているなと思います。背景には2つの大きな体験があります。1つは、学生時代に取り組んだ建築系の学生団体です。2011年に大学に入学した学生たちで、学校の枠を超えた学びを一緒に作る団体を立ち上げ、全国へ広げました。ここで、学校や地域、世代の壁を越えて共創する活動を体験しました。

もう1つは「建築アイドル」という形で専門性を開く発信を試みたことです。建築の専門家のみで議論を閉じるのではなく、まちに暮らすひとりひとりが当事者として考えていこうというメッセージを、ポップな形で楽しく発信しました。

2つの活動を通じて「答えがなくても、旗を掲げて発信すれば共感が生まれ、道が拓ける」ということを、身をもって学びました。

そうした活動を経て、日建設計に入社。新規事業チームに参加しました。元々は起業志向がありましたが、個人ではインパクトが出せる限界があり、乗り越えるには組織と方法論が必要だと考えたためです。そこでは、建物を「何のためにつくるのか」という原点から考え、設計の前段階のコンセプトづくりやリサーチを顧客と一緒に進めるコンサルティングに取り組みました。しかし、2年かけて顧客と共に練り上げたコンセプトが、経済合理性の観点からあっけなく白紙になる経験をしたりして、大きな壁を感じることになりました。

その後、一般社団法人Future Center Alliance Japan（FCAJ）の研究員として2年間出向しました。業種やセクターを超えて、多くの人が共創やイノベーションに興味をもって取り組もうとしていることを実感する一方で、国内外の事例のリサーチを通じて、企業の共創がとん挫する構造的な課題も見えてきました。私はそこで、改めて自分が培っていきたい専門性は共創やオープンイノベーションの領域であることに気づいたんです。その後、この共創という概念を実践につなげるための研究を立ち上げ、その成果の一部を『パーパスモデル』（学芸出版社、2022年8月刊）という書籍にまとめる機会をいただきました。

同時期に発表された日建設計の中期経営計画（2021～2025年）では、「組織を開く」と「社会環境デザインプラットフォームに向けた進化」という方針が掲げられました。それに伴い、本社ビルも新しい働き方に合わせてリニューアルされ、3階フロアを共創の場として活用することが決まり、その運営を任されることになりました。私はFCAJで得た知見を生かし、2023年4月に「PYNT（ピント）」を立ち上げました。PYNTは「まちの未来に新しい選択肢をつくる」共創のプラットフォームの名称で、「ピンとくる」と「ピントが合う」という意味も込めています。

共創を「成功と失敗」の2択ではなく、6つのステップで評価する

――PYNTはどのようなコンセプトで共創やイノベーションを支援していますか。

吉備　共創的な価値創造を3つのレイヤーで考えています。土台となる第1層は、人や知見がつながるきっかけを作り、信頼関係を構築する「プラットフォーム層」。その上の第2層は、人のつながりをプロジェクトとして形にするために伴走する「共創ファシリテーション層（プロジェクト層）」。第3層は、プロジェクトを社会実装するための事業コンセプトや、仕組みなどを生み出す「アウトプット層（ビジネス&ムーブメント層）」です。これを2023年から2026年にかけて段階的に整備していきました。

立ち上げ当初は、私ともう1人と担当役員の3人しかいませんでした。限られたリソースの中で、社内にあるアイデアや課題を共有し、可視化可能な場を作ることで精一杯でした。これが第1層に当たります。活動の中で、徐々にPYNTの価値を認めてもらえるようになりました。ここで第2層の伴走フェーズに移行します。そうした中で、例えば「空飛ぶクルマの離着陸場」などのプロジェクトが社会実装を検討する段階まで進みました。様々なプロジェクトが動く中、共創の「出口」を作る、すなわち社会実装や事業化の仕組みを整える第3層に3年かけてたどり着いたわけです。現在では、PYNTの専任メンバーが12人、兼務、業務委託、グループ会社の研究所の人を含めると、総勢30人ほどの組織に拡大しています。

――吉備さんご自身の活動としては、どのような方向を目指していますか。

吉備　共創やイノベーションの取り組みは、「うまくいかない」とされてしまうケースが多いと感じてきました。しかし、取り組みを続ける中で、共通する課題が1つ見えてきたのです。それは、多くの現場で共創が「新たな事業が成功したか、失敗したか」の2択で評価されてしまうという、あまりに粗い尺度で扱われていたことです。

新規事業の成功率は、一般的に「1000分の3」などと言われます。では、残りの997回は本当に無駄だったのでしょうか。そんなはずはありません。そこでは、人や組織のつながりが生まれ、実効性の高い仮説が見つかり、実証実験を通じて多くの知見が得られたはずです。私は共創のプロセスに潜むこうした無形の価値を可視化し、正しく評価する必要性があると強く感じました。そして、書籍でも書いているのですが、共創が生み出す価値は単純に新規事業だけでなく、関係や場や共同体をつくることもあるし、共通認識や基準をつくることもあるし、人を育てたり、公共を開いたりもする。これらは、まわりまわって事業を加速させる環境づくりでもあるのです。

こうした課題意識から、PYNTでは、共創のプロセスを6つのステップに分けて評価しています。イノベーションには様々な定義がありますが、ここでは既存事業の改善的なイノベーションではなく、拡張や新規領域に関するイノベーションに焦点を当てています。

社会実装へ至るまでの道のりを6段階で可視化し、各段階の数字もとっています。社会実装の手前の「関係性」や「知見」も評価できるようになります。こうした取り組みを通して、「事業化できなければ全て無駄」という評価軸から脱却しようとしているのです。

「具体的に応援し、形にすること」を徹底してきた

――PYNTの活動を広げるために、意識していることは何ですか。

吉備　持続可能性って事業性以外にもあると思うんです。それは「みんなが必要としているから続いていく」という状態。なので、「PYNTが無くなると困る人をどれだけ増やせるか」は常に意識しています（笑）。まだPYNTを単なるカフェだと思っている社員もいます。でもそれも会社で働くときに、息抜きができる環境があることも大事です。他にも、PYNTがあることで採用やブランディング、営業に貢献したことも多々ありますし、人が資本の会社なので、社員のエンゲージメントが上がり、人材育成につながり、R＆Dの促進につながり、新規事業にもつながっていく。こういった複層的な目的設定はかなり意識してきました。これらの土壌があることで、新たな価値が生み出されるのです。

――仲間を増やし、人が集まる場にするために、どのような工夫をされましたか。

吉備　できることは、なんでもやってきましたね（笑）。PYNTの前身であるイノベーションデザインセンターとして2021年から活動し、社内外との関係づくりを進めてきました。最初はコロナ禍だったこともあり、オンラインを中心にした活動から、社内の活動を可視化するところから始まりました。

そして、PYNTという物理的な「場」ができたことで、一番大きい変化だったのは、実は潜在的なポテンシャルを持つ人たちとも数多く出会えるようになったことです。オンラインでの活動では、すでに積極的に活動している人にしかつながれなかったので、その違いは数字にも表れるほど明確でした。活動開始からの2年間で出会えたのは社内ですでに新しい活動をしている50人ほどでしたが、PYNTを開いた後、わずか1年で100人以上のポテンシャル層と出会えました。人が集まる場ができ、出会いの速度が一気に加速したといえます。

私たちは、とにかく「人を具体的に応援し、形にすること」を徹底してきました。「こう役に立った」というストーリーを多角的に蓄積し、それが口コミとして広がっていったと思います。

社内には、空飛ぶクルマの社会実装に挑戦したい人、地域の移動やインフラの今後の課題をなんとかしたい人、ビルのサーキュラー化を進めたい人など、様々な思いを持つ社員がいます。そうした人たちの想いや課題感を解像度高く受け取り、社外で同じようなビジョンをもつ、異なる専門性をもつ人とつないでていくことで、社内だけでは動き出せなかったアイデアが、実際に動き出すようになりました。これらの取り組みを社内外に発信し、小さくても継続させることを大切にしています。

その結果、様々な人がPYNTにこの人を連れてきたい！ とさらなる面白い人たちを連れて訪れてくれるようになりました。オープン以来、この流れは途切れず、今でもツアーを行っています。日建設計に多彩な人が集まるようになったことは、大きな変化です。個人では難しい規模の出会いが生まれ、課題やつなげるべき相手が見えるようになりました。

開設当初は「先進的なワークプレイスを見に来たついでに、共創の話を聞く」人が多かったのですが、今では「PYNTを見たい」「共創の話を聞きたい」という目的で訪れる方が増えています。

明確に語り、認識をそろえ、検証・可視化して次のステップへ進む

――PYNTは非常にユニークな取り組みですが、すぐにビジネスにつながるというものではないことと思います。日建設計の経営陣とは、どのような関係を構築していますか。

吉備　年に4回、2時間半の「イノベーションボード」という会議を設け、取締役全員で共創やイノベーションについて議論しています。最初は私たちからの報告中心の会議でしたが、次第にワークショップ型にし、議論をする場に変えていきました。BGMや軽食を用意し、「日建設計の強みを動物に例えると何か」といった問いを投げかけ、付箋に書き出してもらうなど、雰囲気づくり（チェックイン）も行いながら、真剣にイノベーションを考える場にしています。役員の皆さんにも、楽しみながら参加してもらえるようになりました。「一緒に未来を考える仲間」としての関係性を構築できたことは大きいです。

――大企業の中で経営層と「提案者と承認者」という関係性から「一緒に未来を考える仲間」に変われることはすごいことです。他にも意識されたことはありますか？

吉備　最初は手探り状態でした。役員の方々にインタビューし、思いや要望を聞きながら、実際に場を活用していただくところから始まりました。例えば、役員の方々が社外で「PYNTって面白いらしいね。今度見せてよ」と言われる機会が増えて、PYNTにお招きし、「いいね」と言っていただくことができたのはリアルな空間があり、空気感を感じることができるからでした。また、3か月に1度は2時間取締役全員とワークショップを行い、提案者と承認者という枠組みを超え、一人一人が考える日建設計や未来のありたい社会、そしてPYNTの価値を一緒に考えるという対話の積み重ねの中で、今の「一緒に未来を考える仲間」になっていったと思います。

――冒頭、吉備さんから「旗を掲げて発信すれば共感が生まれ、道が拓ける」という言葉もありました。吉備さんの取り組みはIISEが定義する「ソートリーダーシップ活動」の、まさに企業における実践事例であると考えています。ソートリーダーシップ活動について、どのようにお考えですか。

吉備　世の中に対して「こうではないか」「こうあるべきではないか」と旗を掲げる行動だと捉えています。それが最初の発信となり、そこから人のつながりや共感が集まる仕掛けをつくることで、価値が積み上がっていくと感じています。

私は特に「可視化」と「ワークショップによる目線合わせ」を重視しています。PYNTの活動は複雑で、なかなかチームメンバーとも経営層ともPYNTで活動してくれるひとにも伝えるのが難しい部分もあります。だからこそ、「何を目指し、何をしているのか」をダイアグラムにするなどして明確に語り、認識をそろえ、検証し、成果を可視化して次のステップへ進む。この循環を繰り返すことが重要です。私たちが実践する「パーパスモデル」も、ソートリーダーシップ活動と共通する部分が多いです。

「可視化」と「ファシリテーション」で共創の壁を乗り越える

――共創プロジェクトを進める上で、つまずきやすい壁やハードルはありますか。

吉備　4つあります。まず第1の壁は「仲間探し」。社会は1人では動かせません。思いを持つ個人が仲間を見つけ、共に動けるチームをつくれるかどうかが、最初の関門になります。

第2の壁は「自己効力感」。大きなゴールイメージを語りつつ、小さいアウトプットを設定し、そこに向かって走り切れるかどうか。この小さい成功体験や仲間と進む中で、自分が行動すればできるかもと思う気持ちを育んでいくことが大事です。これが何かを実行する前に折れてしまうことがあるのも一つの壁ですね。ここは挑戦者本人の気持ちなので、私たちが支援はできてもコントロールできない部分です。

第3の壁は「リソース」。資金、組織内での位置づけ、人の割当て、外部資金の調達、実証のフィールド確保など、共創が進むほど組織的な課題が増えていきます。仮説に対して組織がどう支援できるのか、人や資金を確保できるかが問われます。

第4の壁は「実装プロセス」。事業化を目指す中で、関わる相手ごとにスピード感や言語が異なるため、検証のプロセスで難しさが表面化することもあります。

――そうした共創の壁を乗り越えるための、ヒントは何かありますか。

吉備　壁を越えるための、ヒントの1つは「可視化」です。仲間になってくれる人が見えていれば声をかければいいですが、まだ見えていない場合はアンケートやイベントを通じて、興味がある人の顔が見える状態をつくっていきます。

もう1つのヒントは「ファシリテーション」。これにより、本当にやりたいことや実現に向けたアプローチの方向性を共有したり、整理する機会をつくります。他にも、実行力の高い人には、それに応じた「強い相手」をぶつけることで、一気に前進する場合もあります。「この人たちは本気だ」と感じたら、最適な人をつないで実装の機会を開いています。

2024年から本格的に動き出した「インクルーシブデザイン研究チーム」も、同期が社外で面白い活動をしていたのを見て「社内イベントで一緒にやろう」と誘ったのがきっかけでした。PYNTが伴走支援した結果、LIFULLやインクルーシブデザインスタジオCULUMU、東京大学との共同研究に発展しました。また、デンマークの資源循環モデルを日本の建物に応用できないかという提案を外部から受け、社内チームを組み、行政やゼネコンとワークショップを進めています。

PYNTの共創には、具体的な入口が3つあります。1つ目は、社内のアイデアを育てること。2つ目は、Zebras & Companyと実施している「FUTURE LENS」という社外起点のプログラムで、地域事業者に2年間伴走します。3つ目は、他社から持ち込まれるアイデアやプロジェクトです。どの入口の場合も、基本的な進め方は、この仲間を可視化し、ファシリテートしていく、という方法です。

▼「インクルーシブデザイン研究チーム」の取り組みについて詳しくはこちら

――最後に、吉備さんとPYNTの、今後の展望について教えてください。

吉備　私には、当面解決したい課題が3つあります。1つ目は、日本社会における中長期を考えるリソースの不足です。今の日本の社会は、中長期で社会全体を見渡して考える時間が圧倒的に不足していると感じてきました。だからこそ、日建設計という建築や都市の長い時間軸と、中立かつ公共性の高い会社がPYNTという場を設け、そこに企業や行政の枠を越えて、人や資金といったそれぞれのリソースを社会のために投じられる状態をつくりたいと考えています。

2つ目は、共創を支える専門人材（仮：共創ファシリテーター）の育成です。プロジェクトの実践者の育成も重要ですが、異なる組織をつなぎ、長い目線での議論を伴走するのも専門人材が必要です。そのための、議論を前に進めるファシリテーションの手法やプロセスを体系化し、価値を言語化して社会に必要な新たな職能として定義し、継続的に育成する仕組みを作ろうとしています。

3つ目は、成功に至るプロセスを可視化し、「こう進めればよい」という地図をつくることです。共創の知見の「貯め先」をつくり、挑戦者が暗闇の中を探るのではなく、明確な道筋を示せるようにしたいと考えています。

私が行っているのは、社会にバラバラに存在する想いやリソースをつなぎ、エネルギーの束として流すこと。共創プラットフォームの実現に向け、共感の輪をさらに広げていきたいと思います。

＜取材を終えて＞

「答えがなくても、旗を掲げて発信すれば共感が生まれ、道が拓ける」。まさにソートリーダーシップ活動に共通する取り組みを、大企業の中で自ら進めてきた吉備氏。決して道のりは平坦ではなかったはずですが、明るく前向きに話す吉備氏の姿から、共感の輪を広げるための原動力の一つを感じました。役員の方々とも「一緒に未来を考える仲間」としての関係性を構築する。「社業に貢献している」と、取り組みに対して理解を得る。そして「この人たちは本気だ」と感じたら、最適な人をつないで共創に向けて動かしていく。まさに、人と人を自然とつないで新たな輪を生み出すことに、吉備氏の真骨頂があり、ソートリーダーシップ活動を推し進めていく上で重要なヒントがあると感じました。
さらに、吉備氏が共創を3つの層で捉えたり、事業化へ至るまでの道のりを6段階で示したりなど、可視化を強く意識し実行されている点も、お手本にしたい姿勢です。「何を目指し、何をしているのか」明確に語り、認識をそろえ、検証し、成果を可視化して蓄積し、次のステップへ進む。この循環を繰り返すことが、多様な人との共創によるソートリーダーシップ活動を進めていく上で、非常に大事な取り組みです。
自社の役員と共に未来を考え自社への価値創出も行いながら、個社を超えて、社会全体を見据えている吉備氏。これからの吉備氏とPYNTの活動への期待がますます大きくなった取材でした。

企画・制作・編集：IISEソートリーダーシップHub（藤沢久美、寺田亜紀子、崎村奏子、福井衛）

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