お客様は神様ではない。【Consumer is Bossとは】
noteを読んでいると、「読者をどこまで意識して書くべきか」について、意見が分かれていることに気づきます。
パーソナル編集者さんは、「読まれるnoteを書くには、まずnoteをよく読むといい」という記事で、多くの人に読まれるコンテンツを作りたいなら、その媒体に触れ、何が読まれているのかを理解することが重要だと書いています。
一方、あつこさんは「読者のために書くのをやめたら、過去最高『スキ』が150超えになった話」で、読者の役に立とうと考えすぎた結果、書くことが苦しくなり、自分のために旅行記を書いたところ、結果的に多くの人に読まれた経験を紹介しています。
どちらが正しいのでしょうか。
私は、どちらか一方を正解にする必要はないと思っています。ただ、この対立を見ているうちに、マーケターとして気になることがありました。
noteでは、書き手が価値があると思うものを書くのか、それとも読者が読みたいものへ寄せるのか。読者の反応が悪ければ内容を変えるべきなのか、それとも自分の判断を優先するのか。
noteとメーカーではビジネスの構造が違うので、両者をそのまま対応させることはできません。それでも、「価値を受け取る相手の声を、どこまで意思決定に反映するのか」という問題は共通しています。
商品開発に置き換えるなら、こういう問いです。
顧客が欲しいと言ったものを作ることが、本当に顧客志向なのでしょうか。
noteを書いている一人のマーケターとして、読者や顧客の声へどう向き合うべきなのか、一度自分の考えを整理しておきたいと思いました。
そこで思い出したのが、P&Gで長く大切にされている言葉です。
Consumer is Boss.
私はこの言葉から、一つのことを考えました。
お客様は、神様ではない。
顧客の希望をすべて叶えると、最後は「無料」になる
顧客の声を聞くことは重要です。
ただし、顧客の希望をそのまま企業の意思決定にすると、不思議なことが起こります。
価格について聞けば、安い方がうれしいでしょう。品質について聞けば、高い方がいい。配送は速い方がよく、保証期間は長い方がいい。サービスも少ないより多い方が喜ばれるはずです。
一つひとつの要望は自然です。
ところが、それらをすべて最大化すると、企業が目指すべき商品は、
最高品質で、最高のサービスがついていて、無料
ということになります。
今日その商品を受け取る顧客だけを考えれば、理想的かもしれません。
しかし、それでは企業は続きません。
商品を作る人へ給与を払い、設備やシステムを維持し、新しい商品を研究し、さらに良い価値を生み出すためには資金が必要です。利益をすべて今日の値下げやサービスへ使えば、明日の投資ができなくなります。
ここには、顧客の希望だけでは解けない問題があります。
「今の顧客が喜ぶこと」と「長期的に消費者のためになること」は、必ずしも同じではありません。
だから私は、顧客志向を「顧客の要求に従うこと」と定義するのは危険だと思っています。
顧客は、自分の欲しいものを正確に言葉にできるとは限らない
noteには、この問題を実体験から書いている記事があります。
地方でフォトスタジオを経営する一色りょうさんは、「顧客の声」を鵜呑みにした結果、年間100万円以上の売上機会を失った経験を書いています。
顧客から「データだけでいい。アルバムは自分で安く作れる」という声を聞き、それを尊重してアルバムの提案を弱めた。しかし後から振り返ると、顧客の言葉をそのまま受け取ることと、顧客が本当に感じている価値を理解することは違ったと気づいたそうです。
これは「顧客の声を聞くな」という話ではありません。
むしろ、もっと深く理解する必要があるという話です。
「アルバムはいらない」という言葉の背景には、「高いから欲しくない」があるかもしれません。「アルバムの価値が伝わっていない」のかもしれませんし、「押し売りされたくない」という気持ちかもしれません。
表面に出てきた要求と、本当に解決したい問題は同じとは限りません。
Junya Takahashiさんも「ユーザーの声を鵜呑みにしない。」という記事で、ユーザーの声に感謝しながらも、そのまま答えとして受け取らない姿勢を書いています。
つまり、「顧客の声を聞くべき」と「顧客の声を鵜呑みにするな」は、それほど矛盾していません。
深く理解することと、言われた通りにすることは別だからです。
P&Gが言う「Consumer is Boss」
ここでP&Gの「Consumer is Boss」に戻ります。
P&Gは、消費者を起点として考えることを非常に重視しています。
P&Gは公式情報の中で、Consumer is Bossを長く自社を形作ってきた考え方として紹介し、消費者を深く理解することを商品や事業の成長につなげています。
P&Gジャパンも、Consumer is Bossを「消費者起点」と説明しています。
食器用洗剤JOYの商品開発では、「食器を洗う人」という大きな括りだけで考えるのではなく、実際の生活を観察しました。すると、「まとめ洗い」をする人と「すぐ洗い」をする人では、求める価値が違うことが分かり、それぞれの商品開発につながったと紹介されています。
少なくともP&Gの公式情報から確認できるのは、消費者を起点にし、実際の生活を深く理解して、より良い価値を提供しようとする思想です。
ここまではP&Gの公式見解です。
ここから、私なりに考えてみます。
「Consumer」と「Customer」は、P&Gでは意味が違う
なぜこの言葉が単なる「顧客第一」と違うのかを理解するために、ここで一度、P&GにおけるConsumerとCustomerの意味を整理しておきます。
P&Gのような日用消費財メーカーでは、「Customer」と「Consumer」は単純な言い換えではありません。
Consumerは商品を実際に使う生活者を指します。一方、P&GがCustomerという言葉を使うときには、小売・流通などの取引先を指す文脈があります。P&GのPurposeでも、Consumersへの理解とCustomersやSuppliersとの関係は別々に記述されています。
したがって、
Customer＝現在の自社顧客、Consumer＝潜在顧客
という意味でConsumer is Bossを説明するのは正確ではありません。
ここは明確に分けておきたいと思います。
そのうえで私は、別の問いを持っています。
Consumerという最終生活者をBossとして考えるなら、企業は「今、声を上げてくれている自社購買者」だけを見ればいいのでしょうか。
私は、そうではないと思っています。
お客様は神様ではない
Consumer is Bossの「Boss」を上司にたとえると、私は理解しやすいと感じています。
会社で上司から「この資料を今日中に作って」と言われたとします。しかし、上司が本当に達成したいことはPowerPointを完成させることではなく、経営会議で意思決定することかもしれません。
そうであれば、優秀な部下は指示された作業だけを見るのではなく、目的まで考えるでしょう。別の方法の方が目的を達成できるのであれば、「こちらの方がいいと思います」と提案することもあります。
上司は重要です。しかし、神様ではありません。上司だって間違えることがあります。
だから、上司を大切にすることと、上司の指示をそのまま実行することは同じではありません。
顧客についても同じだと思います。
「この機能を追加してほしい」と言われたとき、必要なのは機能を作ることではなく、その人がなぜその機能を欲しいと思ったのかを理解することかもしれません。本当に欲しいものが「作業時間を短くしたい」なのであれば、別の解決策の方がよい可能性があります。
だから私は、
顧客の言う通りにすることと、顧客のために行動することは違う
と考えています。
神様には服従するしかない。でもBossには、要求ではなく成果に責任を持てる。
ただし、この「上司」という比喩には大きな限界があります。
企業にとってのBossは、一人ではないからです。
現実のBossは、無数にいて、しかも意見が割れている
会社員の上司とは違い、市場には何万人、何百万人というConsumerがいます。
しかも、それぞれ違う生活をし、違う価値観を持ち、違う商品を買っています。
ある人は「もっと安くしてほしい」と言い、別の人は「高くても品質を上げてほしい」と言います。ある人は「機能を増やしてほしい」と考え、別の人は「余計な機能はいらないからシンプルにしてほしい」と考えます。
noteでも同じでしょう。
結論だけ短く知りたい人もいれば、長くても根拠まで読みたい人もいます。
現実のConsumer is Bossを会社員の比喩で表現するなら、真逆の指示を出す無数の上司がいるようなものです。
しかも、声を出してくれる上司ばかりではありません。
問い合わせをする人、アンケートに答える人、SNSに投稿する人は企業から見えます。しかし、何も言わずに離脱した人、競合の商品を買っている人、自社の商品を知らない人の声は届きません。
だから、すべての顧客の声を聞くことはできても、すべての顧客の要求に従うことは原理的にできません。
企業側が判断する必要があります。
ここからが、マーケターの仕事だと思っています。
顧客より長い時間軸を見るのは、企業の仕事
企業と顧客には、もう一つ違いがあります。
時間軸です。
今日ドラッグストアで洗剤を買う人が、「このメーカーは5年後も研究開発へ投資できるだろうか」「設備を維持できるだろうか」と考えることは、まずないでしょう。
それでいいと思います。
それは消費者の仕事ではありません。
しかし企業は、考えなければいけません。
今日の顧客を喜ばせるために利益をすべて値下げへ使えば、短期的には歓迎されるでしょう。しかし研究開発が止まり、設備更新ができず、品質が下がったり会社そのものがなくなったりすれば、未来のConsumerは価値を受け取れません。
P&GのPurposeには、世界の消費者の生活を長期的により良くしていくという考え方があります。同時に、価値を提供した結果として事業が成長し、社員や株主などにも価値が生まれるという循環が描かれています。
https://us.pg.com/policies-and-practices/purpose-values-and-principles/
ここから考えると、「消費者価値か企業利益か」という単純な二択ではありません。
企業が価値を提供し、Consumerがお金を払い、企業に利益が残る。その利益の一部を商品開発、設備、人材、広告、流通などへ再投資し、次の価値を作る。
価値提供 → 利益 → 再投資 → 次の価値提供
という循環が必要です。
利益は、Consumerから価値を奪った残り物とは限りません。
未来のConsumerへ価値を提供するための原資にもなります。
ただし、未来を見すぎて今日死んでは意味がない
ここで一つ注意が必要です。
P&Gのような巨大企業と、創業したばかりの会社や小さな事業者では、持てる時間軸が違います。
十分な資金を持つ企業なら、数年後を見据えて研究開発へ投資できます。しかし、資金に余裕のない企業が「未来のConsumerのため」と言って現在の売上を軽視すれば、未来が来る前に事業がなくなってしまうかもしれません。
noteでも似たことがあります。
まだほとんど読者がいない段階で、「いつか価値が伝わるはずだから」と現在の反応を完全に無視すれば、改善の機会を失う可能性があります。
だから、長期志向とは「遠い未来だけを見ること」ではありません。
今日生き残ることも、未来へ価値を提供するための条件です。
企業規模や事業フェーズによって、どこまで先を見て投資できるかは変わります。スタートアップなら、まず今の顧客に本当に価値を提供できているかを素早く確かめなければならない。大企業なら、その利益を使ってより長期の研究開発へ投資できます。
時間軸は違っても、共通しているのは、価値を提供し続けられる状態を維持することです。
「今買っているConsumer」だけを見る必要はない
ここからは、私自身の解釈です。
P&Gが「Consumer」という言葉を選んだ理由について、「未来の顧客まで含めるためだ」と説明している公式資料は、今回確認した範囲では見つかりませんでした。
したがって、ここから先をP&Gの意図として説明するつもりはありません。
ただ、Consumerという最終生活者を起点に考える思想を市場全体へ広げてみると、面白いことが見えてきます。
Consumerは、自社の商品を買っている人だけではありません。
競合の商品を使っている人も、そのカテゴリーのConsumerです。たまにしか買わない人もいます。商品を知っているけれど買わない人、自社ブランドをまだ知らない人もいます。
さらに時間を進めれば、これから初めてカテゴリーへ入ってくるConsumerもいます。
だから私はConsumer is Bossを、声を上げる今の自社購買者だけではなく、市場に存在するConsumer全体を見るための思想として使うと、マーケティング実務に非常に有用だと思っています。
これはConsumer is Bossの公式な語源解釈ではありません。
あくまで私なりの拡張です。
マーケターはConsumerをどう理解すればいいのか
では、この考え方を実務へ落とすと、マーケターは何をすればよいのでしょうか。
私は、一つの調査方法だけで「消費者を理解した」と考えないことが重要だと思っています。
最初は、観察することです。
Consumerが何と言うかを聞く前に、実際に何をしているかを見る。どこで迷うのか、何と比較するのか、どんな状況で商品を使うのか、どこで困るのかを観察します。
P&GジャパンのJOYの事例も、この発想に近いものです。「食器を洗う人」という抽象的な人物像ではなく、実際の使い方を見ることで「まとめ洗い」と「すぐ洗い」という違いが見つかりました。
次に、インタビューします。
観察だけでは「何をしているか」は分かっても、「なぜそうしたのか」が分からないことがあります。
そこで本人に聞きます。
ただし、「どんな商品が欲しいですか」と完成した答えを考えてもらうというより、「なぜそうしたのですか」「何と迷いましたか」「そのとき何が嫌でしたか」と、実際の経験を掘り下げます。
観察とインタビューから得たいものは、完成した商品案ではありません。
仮説です。
「もしかすると、この問題があるのではないか」「この価値が選ばれる理由なのではないか」という仮説を作ります。
ただし、ここで止まると危険です。
話を聞いた一人は、何百万人といるConsumerの一人にすぎないからです。
最後は、自社顧客ではなく市場全体で確かめる
そこで次に必要なのが、消費者全体を対象にした定量調査です。
ここでは、自社顧客だけにアンケートをするのでは不十分です。
自社商品をよく買う人、たまに買う人、競合商品を買う人、カテゴリーをほとんど買わない人まで含めて、市場全体を見る必要があります。
インタビューで発見した「もしかすると、この価値を求めているのではないか」という仮説が、Consumer全体の中にどれくらい存在するのかを確かめます。
一人の深さを見る定性調査と、市場の広がりを見る定量調査では、役割が違います。
定性で「なぜ」を探し、定量で「どれくらい」を確かめる。
私は、この組み合わせが重要だと思っています。
ただし、それでもまだ終わりません。
「欲しい」と「買った」は同じではない
調査には、どうしても限界があります。
「この商品なら買いたい」と答えた人が、本当に店頭で買うとは限りません。「価格は重要ではない」と答えた人が、実際には安い方を選ぶかもしれません。
だから最後に、実際の販売結果を見る必要があります。
発売したら、どれだけ売れたのか。値段を変えたら、販売数量はどう変わったのか。新しい機能を追加したら、購買者は増えたのか。
可能なら、実験によって「その施策がなかった場合」と比較し、本当に購買の増分が生まれたのかを見る。
そこで初めて、調査で聞いたConsumerの声を、実際の行動によって補正できます。
私なら、Consumer理解を、
観察 → インタビュー → 市場全体の定量調査 → 実売 → 可能なら実験
という流れで考えます。
観察とインタビューで価値についての仮説を作り、定量調査で市場への広がりを確認し、実売で人がお金を払うほどの価値だったのかを見る。さらに実験できるなら、その施策によって本当に新しい購買が増えたのかを確かめます。
重要なのは、一つの方法だけを信じないことです。
複数の証拠を重ねながら、Consumerの「声」を補正していく。
これは大企業だけの話ではない
ここまで読むと、「そんな調査はP&Gのような大企業だからできるのでは」と思うかもしれません。
もちろん、使える予算も調査規模も違います。
しかし、考え方自体は小規模な事業でも使えます。
たとえば小さな店舗なら、顧客が店内のどこで立ち止まるかを見ることが観察になります。来店客と話して理由を聞けばインタビューになります。簡単なアンケートを取れば、小規模ながら定量的な確認もできます。そして、価格や商品構成を少し変えた後の販売結果を見れば、少なくとも言葉と行動の違いを確かめられます。
noteでも同じです。
ここでP&GのConsumerやCustomerという用語をnoteへそのまま当てはめる必要はありません。
見るべきなのは、今、自分の目に見えている読者だけではないということです。
どの記事が継続的に読まれているのかを見る。反応してくれた人との対話から理由を考える。一つのコメントだけで判断せず、複数の記事のビューやスキなどの反応を見る。そして新しいテーマや書き方を試し、実際の結果を確認する。
まだフォローしていない人もいます。検索から初めて読む人もいます。今後初めて自分の記事に出会う人もいます。
大企業の市場調査と同じ精度にはなりませんが、一人の声だけで決めず、複数の証拠を重ねるという原則は同じです。
探すのは「妥協点」ではなく、価値が増え続ける循環
この状態を「企業とConsumerの最適なバランス」と表現することもできます。
ただ、私は少し違うと思っています。
バランスという言葉には、Consumerの利益を増やせば企業の利益が減り、企業が利益を取ればConsumerが損をするような、綱引きのニュアンスがあります。
もちろん、短期的にはそういう場面もあります。
しかし企業が本当に探したいのは、単なる50対50の妥協点ではありません。
Consumerにとって価値があるから、実際に買ってもらえる。その結果として企業にも利益が残り、その利益を次の商品やサービスへ投資できる。そして、より良い商品が生まれたり、これまで届かなかったConsumerへ商品が届いたりする。
Consumer価値と企業価値が、一緒に増え続ける循環を作る。
これが理想です。
企業が一方的に利益を取ることでもなく、Consumerの要求をすべて無料で叶えることでもありません。
Consumerに価値を提供でき、実際に購買され、企業にも次の価値を作れるだけの利益が残る状態を探し続ける。
私は、それがマーケターの仕事だと思っています。
お客様は神様ではない
最初のnoteの話に戻ります。
「読者が読みたいものを書くべきだ」という意見と、「自分が書きたいものを書くべきだ」という意見があります。
私は、どちらかに完全に寄せる必要はないと思っています。
書き手が価値があると思うものを作り、読者がどう反応したのかを見る。その反応から学びながらも、一つひとつの声に迎合するわけではない。
マーケティングも同じです。
Consumerの声を真剣に聞きますが、言われた通りにはしません。一人のConsumerを深く見ても、その一人を市場全体だとは考えません。今買ってくれている人を見るだけでなく、競合を買っている人や、まだ自社を買っていない人にも視野を広げます。
そして今日の売上だけでなく、未来へ価値を提供し続けるために必要な利益と投資も考えます。ただし、遠い未来だけを見て今日の事業を失わないよう、企業の規模やフェーズに応じて時間軸も変えます。
だから、私がConsumer is Bossから考えた答えは、
「お客様は神様ではない」
でした。
神様ではないから、すべての言葉を絶対視する必要はありません。
しかしBossだからこそ、その人たちの利益を誰よりも真剣に考える必要があります。
しかも、そのBossは一人ではありません。市場には無数のConsumerがいて、声を上げない人も、まだ自社の商品を買っていない人もいます。そして、これから商品を使う未来のConsumerもいます。
だからマーケターが信じるべきなのは、顧客の一言だけでも、企業側の思い込みだけでもありません。
観察し、話を聞き、市場全体を調べ、実際の購買結果を見る。
複数の証拠を重ねながら仮説を更新し、Consumerに価値を提供でき、企業にも次の価値を作る力が残る状態を探し続ける。
現在の顧客だけを満足させるのではなく、Consumerへ提供する価値の総量を、長期的に増やし続ける。
これが今のところ、私なりのConsumer is Bossです。
おすすめ記事
70年連続増配を生んだP&Gの「勝ち続ける仕組み」
今回の記事ではConsumer is Bossという思想からP&Gを考えました。こちらでは、P&Gが長期間にわたって価値提供と企業成長を続けてきた仕組みを整理しています。
【5分でわかる】ペルソナとは？エビデンスベーストマーケティングで考える使い方
一人のConsumerを具体的に考えることには価値があります。ただし、その一人を市場全体そのものだと思ってしまうと危険です。今回の「一人を深く見ることと、市場全体を見ることは別」という話につながります。
【5分でわかる】エビデンスベーストマーケティングとは？
一つの顧客の声や成功事例だけで判断せず、研究や実証データを使って意思決定する考え方を、初めて触れる人向けに整理しています。
参考URL
P&G｜Celebrating Consumer-First Excellence
Consumer is Bossと、P&Gにおける消費者理解の考え方を確認できます。
https://us.pg.com/blogs/analytics-insights-2025-world-tour/
P&Gジャパン｜MY “DAY1” マーケティング
Consumer is Bossを「消費者起点」と説明し、JOYの商品開発における消費者観察の事例を紹介しています。
https://jp.pg.com/newsroom/pg-day1-marketing/
P&G｜Purpose, Values and Principles
P&GのPurposeと、Consumers、Customers、Suppliersなどの関係に対する考え方を確認できます。
#マーケティング #マーケティング戦略 #顧客理解 #顧客志向 #消費者理解 #ConsumerIsBoss #P&G #市場調査 #定性調査 #定量調査 #ユーザーインタビュー #顧客の声 #商品開発 #エビデンスベーストマーケティング #note運用
