【フェーズ4-2】 面接に出てくるのは、どういう人たちか。役職を知り、3つのモノサシで相手の視座を読む 【ITエンジニアの卵に贈る、就活の書】
この記事は「ITエンジニアの卵に贈る、就活の書」シリーズの一本です。シリーズ全体の目次はこちら（扉記事）からご覧いただけます。
エンジニアを目指す学生のみなさん、こんにちは。クオリティアーツの池田です。
ITエンジニアの卵に贈る、就活の書・フェーズ4-2の記事です。前回のフェーズ4-1では、なぜ選考の中でも対等に確かめ合うのかという、フェーズ4全体の土台をお話ししました。
今回は、実践に入る前に、地図を1枚お渡しします。選考で、みなさんの前に出てくるのは、どういう人たちなのか。
選考が進むと、面接の相手が入れ替わっていきます。若手のエンジニア、テックリード、課長、部長、CTO、社長。それぞれ、負っている責任が違い、見ているものが違います。同じ「志望動機を教えてください」でも、若手が聞くときと社長が聞くときとでは、期待している答えの層が違う。相手の種類が分かっていれば、話は合わせられます。分かっていなければ、どれだけ準備を積んでも、狙いが外れます。
だから、この記事は2部構成です。前半（1章〜3章）で役職とは何かを知り、後半（4章〜6章）で、その人たちが面接で何を観点に見てくるかを知って、語り分ける。順番が大事です。相手が何に責任を負っている人なのかを先に知らないと、その人が何を見ているのかは読めません。その前に0章として、なぜ役職を知る必要があるのかを置きます。
先にお伝えしておきます。この記事は、フェーズ4の中でいちばん長い記事です。フェーズ4-3から先の実践は、すべてこの地図の上で進みます。ここで一度押さえておけば、以降の記事がぐっと軽く読めます。一気に読み通さなくても構いません。前半だけ読んでおいて、面接の前にまた戻ってくる。そういう使い方を想定しています。
なお、役職については、入社後の視点で書いた別の記事があります。新卒のための「役職ってなに？」 先輩・上司は何をしている人かを知ろうです。役職そのものの詳しい解説は、そちらを合わせて読んでいただくと、理解の解像度が上がります。この記事は、その視座を選考の場に持ち込んだものです。
0. なぜ、役職を知っておかねばならないのか
フェーズ2で作り、フェーズ3で読み解いてきたものを、選考で相手に渡す。それがフェーズ4です。ただし、渡す相手は1人ではありません。若手エンジニアにも、部課長にも、CTOにも、社長にも渡すことになります。同じものを、同じ渡し方で渡しても、届きません。
やることは、2つです。
適切な相手に、適切なポートフォリオを接続する
適切な相手と、適切に問い合う
どちらも、相手が何者かを知らなければ、できません。
接続を間違えると、こうなります。若手エンジニアに、5年後の技術戦略を語る。社長に、実装で詰まった箇所の解決手順を語る。中身そのものは正しくても、相手の関心とはすれ違います。積み上げてきたものが、届かないまま終わる。
問いを間違えると、もっとはっきり出ます。入社3年目のエンジニアに、来期の投資方針を聞く。答えられるはずがありません。逆に、社長に1日の仕事の流れを聞いても、分かることはわずかです。限られた面接の時間を、両方とも捨てたことになります。そして、これは相手の問題ではありません。相手を知る手間を惜しんだ、こちらの問題です。
もう一段、踏み込みます。相手を知らずに臨むことは、相手へのリスペクトを欠くことでもあります。面接の相手は、自分の仕事の時間を割いて、その席に座っています。何に責任を負い、どの時間軸で考えている人なのか。それを知ろうともせずに向き合うのは、その人を、面接官という記号として扱っているのと同じです。
フェーズ4-1でお話しした対等な対話は、ここから始まります。対等とは、相手を、役割ではなく、一人の職業人として見ることです。だから、この記事で役職を扱います。偉さの順番を覚えるためではなく、目の前の人を、正しく見るためです。
1. 役職は、偉さの順番ではありません
最初に、いちばん大事なことを書きます。役職の違いは、偉さの順番ではありません。
新卒のみなさんが会社に入ると、主任、課長、部長、取締役といった名前が飛び交います。これを「偉い順」として覚えてしまうと、その後ずっと、上の人を「自分より偉い人」として見ることになります。それは、対等な対話ができない構えです。
正しくは、こうです。役職の違いは、機能の違いであり、視座と責任範囲の広がりです。上に行くほど、遠くを見て、広い範囲に責任を負う。それだけのことです。だから、この記事では役職を、3つのモノサシで読み解きます。
1-1. モノサシ1：見ている時間軸
同じ会社を見ていても、人によって見ている時間の長さが違います。
なお、この記事では、現場で技術を率いる層をテックリード・リーダー層と呼びます。会社によって主任、リードなど呼び名が違いますが、同じ層のことです。
メンバー・若手：今日から今週。目の前の作業と、次のリリース
テックリード・リーダー層：今月から今四半期。このチームが、この機能をどう出しきるか
課長：今期から来期。チームの成果と、メンバーの育ち
部長：1年から3年。事業の成長と、組織の設計
CTO・本部長：3年から5年。技術の方向と、組織の形
社長・役員：5年から10年。会社が何であるか、何になるか
この違いは、話が噛み合うかどうかに直結します。社長に「入社後すぐに何がしたいか」だけを語ると、相手の時間軸から外れます。逆に、若手エンジニアに10年後のビジョンだけを語っても、同じことが起きます。
1-2. モノサシ2：何に責任を負っているか
2つ目が、この記事でいちばん丁寧に書きたいところです。その人は、何に対して、誰に対して責任を負っているのか。
新卒の1年目：自分が育つことに責任を負う時期です。成果よりも、学び方を身につけることが仕事のうちに入っています
メンバー：自分が担当した仕事の品質と納期に責任を負う
テックリード・リーダー層：チームの技術的な成果に責任を負う。設計の妥当性、コードの品質、技術的な意思決定。自分の手を動かしながら、チームの技術水準を引き上げる立場
課長：チームの成果と、メンバーの評価と育成に責任を負う。仕事だけでなく、人にも責任を持つ最初の層です。予算と人を預かり、小さな単位ではあるけれど、事業を経営する立場に入ります
部長：事業の成長そのものに責任を負う。売上、利益、投資、組織の設計、人の配置、採用計画。事業経営の総責任者であり、その事業が来年も再来年も伸びているかを問われます
執行役員・本部長：担当領域の執行そのものに責任を負う。複数の事業や機能をまたいで、決めたことをやりきる
取締役：会社そのものに責任を負う。取締役会で会社の重要な意思決定に加わり、法律上は会社に対して義務を負い、その先で株主に説明する立場です
社長：会社経営そのものに責任を負う。経営の総責任者であり、相手は株主、社員、顧客、そして社会です
課長から上は、事業を経営する側に入る。この違いは、大きく3つの層にまとめられます（図表1）。ここだけ覚えて帰ってもらっても構いません。
課長未満は現場運営、部課長は事業経営、経営層は会社経営。この3層が頭に入っていれば、面接で誰が出てきても、その人がどの層の言葉で話しているのかが分かります。そして、層をまたぐときが、いちばん大きな段差です。運営から経営へ（課長になるとき）。事業から会社へ（役員になるとき）。
なお、ここでいう現場運営は、決まったものを、つくって、動かす側という意味です。部課長や経営層が、現場に立たないという意味ではありません。むしろ、立っているべきです。
立てなくなる形が、2つあります。現場を知らない経営と、現場を部下に丸投げする部課長です。前者は、上から現場が見えていない。後者は、見ようとしていない。どちらも、確かめ方をこの記事の後半に書きます。
そして、これは裏返せます。その人が責任を負っている範囲について、その人が語れるかどうか。部長が事業の数字を語れない、CTOが技術の方向を語れない、取締役が会社の未来を語れない。責任の範囲と、語れる範囲がずれているとき、そこには何かがあります。このズレは、3章で正面から扱います。
1-3. モノサシ3：思考の層
3つ目が、実践ではいちばん役に立ちます。思考には層があります。
実行 → 戦術 → 作戦 → 戦略
実行：どう作るか。目の前の課題をどう片づけるか
戦術：この局面で、どの手を選ぶか。技術選定、進め方の設計
作戦：複数のチーム、複数の四半期をまたいで、どう並べるか
戦略：そもそも、どこで戦い、どこで戦わないか
メンバーは実行、テックリードは戦術、課長と部長は作戦、CTOと役員は戦略。おおよそ、こう対応します。
この層は、みなさんが自分の話をするときにも使えます。「Reactでフロントを作りました」は実行、「なぜReactを選んだか」は戦術の話です。同じ成果物を、どの層まで語れるか。語り分けの実際は、6章で扱います。
2. 役職には、会社の仕組みが貼りついています
モノサシの前提として、もう少しだけ、会社の中の仕組みをお話しします。面接で相手の立場を読むときに、効いてきます。
2-1. 課長から上は、会社側の人です
労働の世界には、労働者と使用者という区別があります。会社と雇用契約を結んで働くのが労働者、会社の側に立って労働条件を決めたり指揮命令をするのが使用者です。この2つは、どちらか一方ではありません。課長になっても労働者であることは変わらず、そのうえで使用者の側にも立つ、という重なり方をします。
そして、課長から上は、会社側の人です。労働基準法にも「監督若しくは管理の地位にある者」という区分があり、この区分に当てはまる人は、労働時間・休憩・休日のルールの適用から外れます。ただし、外れるのはそこまでです。深夜の割増賃金と、年次有給休暇は、外れません。
そして、この区分に当てはまるかどうかは、役職の名前ではなく、実態で判断されます。名前だけを与えて実態が伴わない人をこの区分として扱い、割増賃金を払わないのは労働基準法違反です。役職名をつけること自体ではなく、その名前を理由に残業代を払わないことが問われます。それでも、事業を経営する側に入るということは、会社側に立つということです。
そして、面接に出てくる相手のほとんどは、この会社側の人です。三次面接の部課長も、四次面接のCTOも、最終面接の役員も、全員が会社側に立っています。
なぜこの話をするのか。理由は2つです。
1つは、言葉の重みが変わるから。課長以上の人が話す「うちの会社は」には、会社側の立場が混じっています。悪い意味ではありません。ただ、若手エンジニアの「うちの会社は」とは、立っている場所が違う。どちらから見た景観なのかを意識して聞くと、情報の重みが変わります。
もう1つは、こちらのほうが大事です。会社側に立っているという自覚があるかどうかで、学生への向き合い方が変わります。
雇用契約は、対等な当事者どうしが結ぶ契約です。その自覚がある人は、使用者の側に立っている以上、説明する責任も自分の側にあると分かっています。だから、良い会社の面接では具体が先に出てきます。残業の実績を月あたりの時間で言える。有給の取得率を数字で言える。配属の決め方を、希望と適性がどう効くかまで説明できる。聞かれたから答えるのではなく、先に置いてくる。この形に出会ったら、その会社は、みなさんを契約の当事者として見ています。
2-2. オーナー企業では、線が見えにくくなります
創業者や、その一族が経営している会社では、労働者と使用者の線が見えにくくなります。株主と経営者と使用者が、同じ人に重なるからです。決定が速いという強みがある一方で、その決定を止める仕組みが社内にありません。だから、こう聞けます。
「社長のご判断と違う意見が社内から出たときは、どうなりますか。直近で、そういう場面はありましたか」
制度ではなく、直近の実例で聞く。実例が出てこないのは、違う意見が出ていないのではなく、出せていないということです。すらすら出てくる会社は、それだけで一段強い。
2-3. 上に行くほど、ビジネス・組織・技術の3つが要ります
役職が上がるときに何が問われるか。ビジネス、組織、技術の3つです。
ビジネス：事業をどう伸ばすか。数字をどう作るか
組織：人をどう育て、どう配置し、どう動かすか
技術：何をどう作るか。何に投資するか
メンバーのうちは、技術だけで戦えます。テックリードになると、技術に組織が少し混ざる。課長になると、3つとも要る。部長、取締役と上がるにつれて、3つとも、より広い範囲で要るようになります。
そして、課長になる前後で、MBA相当のスキルと知識が求められるようになります。MBAは Master of Business Administration、日本語では経営学修士。会計、財務、戦略、マーケティング、組織、オペレーションといった、経営に必要な知識を体系として学ぶ大学院の学位です。ここでは学位そのものより、そこで扱われる知識と技能のまとまりを指す言葉として使います。学位を取るかどうかは会社と本人の選択ですが、課長から上は、事業を経営する側に入る以上、この範囲が実務として必須になります。
そして、取締役から上、つまり経営層は、MBAで扱う範囲を持っていて当たり前の層です。会社そのものを預かり、取締役会で会社の重要な意思決定に一票を投じる人たちだからです。会計が読めない、財務が分からない、組織の設計の理屈を知らない。その状態でその席に座っているとしたら、役職の名前だけがある状態です。
高い基準だと思われるでしょうか。ただ、みなさんがこれから預けるのは、自分の時間と、キャリアの最初の数年です。ここは、下げなくていい基準だと考えています。
もちろん、この基準を軽々と超えていく会社もたくさんあります。学位とは関係なく、事業を自分で作りながら経営を身につけてきた人たちです。スタートアップやベンチャーは、その最たる例。確かめるのは、学位でも、用語の流暢さでもありません。自分が預かっている範囲の数字と組織を、自分の言葉で説明できるかどうかです。
だから、成長の3要素は、こう言い換えられます。技術（エンジニアリング）に、ビジネスと組織（MBAの領域）が足されていく。足されるのであって、技術が引かれるのではありません。これが、後で出てくる上位互換の原則につながります。
2-4. 管理職にならない道も、あります
もうひとつ、管理職にならずに技術で上がっていく道があります。専門職ラダー、あるいはスペシャリスト職と呼ばれます。テックリード、アーキテクト、フェロー、プリンシパルエンジニアといった名前です。
この道が用意されている会社では、技術を続けたまま、課長や部長と同等以上の等級と処遇に到達できます。逆に、この道がない会社では、上に行くには管理職になるしかありません。技術で食べていきたい人にとっては、これは大きな違いです。
だから、選考の中でこう聞けます。
「エンジニアが管理職にならずに上がっていく道は、等級として用意されていますか。いま、その等級にいる方は何人いらっしゃいますか」
制度としてあるかどうかではなく、人がいるかどうかが答えです。制度だけあって在籍者がゼロなら、それは実質的に道がないのと同じです。
3. 肩書きは、そのまま信じないでください
ここからは、1章のモノサシを実際に当てるときの話です。役職の名前は、当てにならないことがあります。
3-1. ズレは、大きいほうへ起きます
ここまで役職の名前で説明してきましたが、同じ名前でも、会社によって中身がまるで違います。
社員60人の会社の課長と、社員5,000人の会社の課長。名前は同じでも、預かっている人数も、決められることの大きさも違います。片方は数人のチームを見ているだけで、もう片方は数十人と、まとまった予算を預かっている。それでも、名刺には同じ「課長」と刷ってあります。みなさんが入社後にいちばん近くで向き合うのは、この層です。
もっと極端な例を挙げます。代表取締役という肩書きは、株式会社を作れば、名乗れます。個人でやっている八百屋さんが株式会社にすれば、その日から代表取締役です。人は昨日と同じ人で、店も同じ店。変わったのは登記だけです。肩書きは、その人が何を預かっているかを、ほとんど教えてくれません。
（法人には合同会社などもあり、そちらの代表者は代表社員という別の呼び名になります。どちらにしても、その肩書きは会社の大きさを表しません）
そして、ズレは大きいほうへ起きます。小さいほうへ名前を偽る理由が、会社の側にないからです。大きいほうへズレる理由は、3つあります。
社外への見え方。提案書や名刺に「部長」と書けたほうが、商談が通りやすい
昇給の代わり。給料を上げられないときに、肩書きを出す。たとえば役職手当を月2万円つけて課長にするほうが、月給を5万円上げるより安くつきます
上が、権限を渡していない。渡していないから育たない。育っていないから渡せない。この循環の中で、名前だけが先に配られます
3-2. 名前がズレると、視座がズレます
問題は、名前が大きいことそのものではありません。名前がズレていると、視座がズレます。
面接で、部長の名札の人に、こう聞いたとします。「来期、この事業では技術にどう投資されますか」。返ってきたのが、
「うーん、そこは上と相談になりますね」
名前は部長、つまり事業経営の層です。ところが、事業経営の層の答えが返ってきませんでした。よく聞くと、この人が見ているのは20名規模の常駐案件でした。事業の数字も、人の配置も、採用計画も持っていない。決裁で使えるのは、書籍とセミナー費の5万円まで。その費目のほかに、枠がない。名札は事業経営、実態は現場運営です。「部長と話せた」と思って帰ると、実際には事業経営の層に、まだ一度も会えていないことになります。そして、配属先によっては、この人がみなさんの評価をします。
ただし、その人を無能だと決めつけないでください。責任を渡されていない範囲について、人は考えにくくなります。考える理由がないからです。ズレは、その人の怠慢というより、会社が視座を育てる仕組みを持っていないことの表れです。
数え方は、1-2の図表1で示した3つの層（現場運営・事業経営・会社経営）で。名前は会社経営の層なのに、話が現場運営の層から出てこない。層をまたいでズレているなら、それは誤差ではありません。なお、小さい会社で1人が複数の層を兼ねているのは、ズレではありません（4章で扱います）。兼ねている層を両方とも語れるなら、地図としては成立しています。
いまの部長の例が、騙され方の1つ目、大きい名前に安心してしまうことです。「部長が出てきた」「取締役と話せた」で、確かめた気になってしまう。
2つ目は、逆です。小さい名前を軽く見てしまうこと。「主任の方だから」と思って、当たり障りのない話で終わらせる。ところがその人が、営業の出した見積もりを工数の内訳で突き返し、赤字になりかけた案件を設計から立て直している人だった。逆方向のズレは、こちらが取りこぼします。
逆のズレに出会えたら、持ち帰る情報は2つ。その人の下に配属されたら、当たりだということ。そして、その会社は、実力に名前を追いつかせていないということ。後者は、みなさんが数年後に評価される仕組みの話です。だから、もう一歩、その人が等級としてどこに置かれているかまで聞いてください（同じ問いを、二次面接の節でも使います）。
技術を語れること自体は、ズレの兆候ではありません
部課長が技術の具体を語れること自体は、ズレの兆候ではありません。むしろ逆で、三次面接の節で書くとおり、それは必要条件のほうです。ズレを見る軸は、技術の具体に加えて、事業の数字と人の配置を語れるか。技術だけなら、名前が大きいだけ。両方なら、その名前は本物です。
3-3. 決裁の線で、裏を取る
だから、名前ではなく、3つのモノサシで読んでください。どれくらい先を見ているか。何に責任を負っているか。どの層で考えているか。これは、面接の場でそのまま確かめられます。
「ご自身の判断で決められることと、上に上げることの境目は、どのあたりですか」
「ご自身の決裁で使える金額は、いくらまででしょうか」「その上は、どなたの決裁になりますか」
「直近で、ご自身が最後の判断を下された案件を、1つ教えていただけますか」
1つ目は「案件によりますね」で丸められます。だから2つ目を用意してください。肩書きは飾れますが、決裁金額は飾れません。決裁の枠は社内の規程に書かれた事実なので、口から出る数字が実態から大きく離れることは、まずない。3つ目は、境目を言葉ではなく実例で答えてもらうための問いです。なお、金額を社外に出さない会社もあります。答えにくそうなら、そこは引いてください。答えなかったこと自体を減点材料にする必要はありません。
そして、金額そのものを、会社どうしで比べないでください。大企業では、課長・部長クラスに数千万円の決裁が下りていることがあります。しかも、すでに承認された予算を執行するための決裁なら、もっと現場に近い層が大きな金額を動かしていることもあります。枠そのものを決める権限と、枠の中で使う権限は、別のものです。そして同じ金額が、別の会社では社長決裁です。金額の絶対値は、会社の規模と商習慣で決まります。3章の最初に書いた、60人の会社の課長と5,000人の会社の課長の話と、同じことが金額でも起きます。
見るのは、その会社の中での位置です。決裁の線がどこに引かれていて、その人がどちら側にいるか。それが、その人が実際に預かっているものの大きさです。だから3つ目の問いが効きます。稟議を上げた人と、最後に押した人は、別のことがあります。金額を聞くのは、その線を探すためであって、大きい数字を探すためではありません。
なお、金額の話は、新卒の面接では聞きにくい場面もあります。そのときは、こう聞いてください。
「その判断をされるとき、他にどの部門の合議が要りますか」
金額を出さずに、同じ線を探せます。
3-4. 人数は飾れて、決裁金額は飾れない
ここで、人数には気をつけてください。「何名を見ていらっしゃいますか」は聞きやすい問いですが、人数は飾れます。
たとえば、社員60名の会社の社長。数字だけ見れば60名を率いていることになります。ところが内訳を開けると、正社員は48名で、そのうち38名は客先に常駐している。社長が日々向き合っているのは、本社に残る人たちだけ。実際に率いているのは、12名です。しかも、60名という数字自体はどこも間違っていません。雇用契約の上でも、社会保険の上でも、60名はその会社の人間です。数字が正しいまま、意味だけがずれている。これがいちばん見抜きにくい形です。
人を多く抱えることが、そのまま売上になるビジネスの形もあります。人数を増やす理由が、育てるためではなく、出すためであることがある。人数は、責任の大きさではなく、名簿の長さを測っていることがあります。だから、人数を聞いたら、必ずその隣で決裁の境目と金額を聞いてください。人数は飾れて、決裁金額は飾れない。この非対称が、確かめ方の要です。
3-5. 誰に、何を聞くか
ここまでの問いは、誰にでも同じように投げるものではありません。相手の層によって、聞くことも、聞き方も変わります。ここを外すと、道具が凶器になります。
課長より上：決裁の金額と、その上が誰か。ここは金額で聞いて構いません
テックリード・リーダー層：金額の枠を持っていないことが普通です。「技術的な判断で、ご自身が最後に決められるのは、どこまでですか」に置き換えてください
一次面接の若手：決裁の話は出しません。「困ったとき、どなたに相談されますか」で、指揮命令の線だけ見えれば十分です
置き換えずに全員へ同じ問いを撃つと、答えられないことが答えのように見えてしまいます。テックリードに金額の枠がないのは、その人の問題ではありません。役割がそうなっているだけです。ただし、この層は採用の票を持っています。二次面接の評価は、多くの会社でそのまま合否に効きます。金額の枠がない層イコール軽い層、ではありません。
もうひとつ、正直に書いておきます。この問いには、代償があることがあります。決裁や権限に踏み込むと、「そこまで聞くのか」と受け取られ、評価に響くことがある。無料の問いではありません。
それでも勧めます。ここで気を悪くする会社は、入社してからも同じ顔を見せます。逆に、良い会社の面接官は、答えたうえで「なぜそこを聞くのですか」と返してきます。そのときは、こう答えてください。「入社後、自分の環境が誰の判断で決まるのかを知りたいからです」。権限の構造に関心のある新卒は、歓迎されます。
3-6. ズレよりも、会社がそれを認識しているかを見る
そして、いちばん効く見方を最後に置きます。ズレていること自体より、会社がそれを認識しているかを見てください。「以前は名前だけの部長がいました。こう直しました。いまも1人ずれていて、来期のポストで解消します」。ここまで話せる会社は、直す気がある会社です。ズレを認めない会社と、直している最中の会社は、まったく別のものです。
最後に、この章の道具の使い方を書いておきます。ズレを見つける道具は、人を切るための道具ではありません。業界の外から来た部長の下でも、技術判断の実質を課長やテックリードが握っていて、うまく回っている組織はあります。出自というモノサシは、刺さるべき相手を外し、刺さらなくていい相手を刺します。だから、決裁の線で読むのです。
肩書きは、入口の仮説です。結論ではありません。惑わされると、育っていない人の下で、最初の数年を使うことになります。
4.【後半】選考は、局面ごとに相手が入れ替わる
ここから後半です。役職の姿が分かったところで、その人たちが、面接で何を観点に見てくるのかに進みます。まず全体像から。会社によって呼び方も回数も違いますが、標準的にはこう進みます（図表2）。
図表2の、層の列を見てください。選考は、現場運営の層から始まり、事業経営を通って、会社経営に届くという順に進みます。段差を1つずつ上がっていく設計です。だから、三次面接（運営から経営への段差）と、四次面接（事業から会社への段差）が、話の質がいちばん変わるところになります。
見るのは、回数ではなく、層の重なり方
回数に良し悪しはありません。3回で終わる会社も、6回ある会社もある。見るべきは、回数ではなく、層の重なり方です。そして、回数が少ない会社では、1人が複数の層を兼ねています。社長がCTOを兼ね、部長が人事も見ている。これ自体は悪いことではなく、むしろ1人の中で技術と経営が地続きになっているという、強い形でもあります。
確かめ方は、兼ねている人が、兼ねている層を両方とも語れるか。技術の具体も語れて事業の数字も語れるなら、層が圧縮されているだけで、地図としては成立しています。片方しか語れないなら、もう片方の層は、その会社に存在していません。選考が2回しかない会社なら、同じ相手に、実行の話も戦略の話も振ってみてください。深さの落ち方が、そのまま層の有無です。
右の2列を、対にした理由
図表2の、右の2列を見てください。ここを対にして書いたことに、意味があります。面接は、相手がみなさんを観る場であると同時に、みなさんが相手を観る場です。フェーズ4-1でお話しした対等な対話とは、この2列が両方とも埋まっている状態のことです。相手が観る枠と、こちらが観る枠は、対になっています。片方だけの面接は、面接ではなく審査です。
4-1. 一次面接：採用担当と、若手エンジニア
最初に出てくるのは、多くの場合、採用担当と入社2〜5年目くらいのエンジニアです。層は現場運営。責任の範囲は自分の担当。時間軸は、今日から今四半期。
相手が観ているのは、人物と伸びしろです。技術の深さを厳密に測る場ではありません。話が通じるか、自分で考えているか、一緒に働きたいと思えるか。
みなさんが持っていくのは、実行と戦術の層の、具体です。何を作り、どこで詰まり、どう抜けたか。フェーズ2で積み上げてきたものを、自分の言葉で語れれば十分です。
こちらが観るのは、数年後の自分です。同席している若手エンジニアは、みなさんがその会社で数年過ごしたときの姿に近い。目が生きているか。技術の話を楽しそうにするか。
そして、人柄以上に見るべきものがあります。その人の、技術のレベルそのものです。入社3年目のエンジニアが、いまどこまで到達しているか。それが、みなさんの3年後のおおよその到達点です。同じ会社で、同じ育て方をされた結果が、目の前に座っています。
だから、遠慮せずに踏み込んでください。いま何を担当しているか。設計をどこまで任されているか。3年目で設計を任されている会社と、3年目でまだ言われたものを作っている会社。同じ3年でも、成長曲線の傾きが、まるで違います。2年目と5年目の両方に会えたなら、その2人の差が、その会社での3年分です。
ここは、実数でも確かめられます。
「同期は何人入社されて、いま何人いらっしゃいますか」
「その学年で、技術のリードを任されている方はいらっしゃいますか」
面接に出てくる若手は、その会社が見せたい1人であることもあります。人数で聞けば、その1人が例外なのか、標準なのかが見えてきます。
逆質問は、日常の話が向いています。1日の流れ、レビューの回り方、詰まったときに誰に聞くか。若手エンジニアは、この手の話をいちばん正直に話してくれます。
4-2. 二次面接（技術面接）：テックリード・リーダー層
現場で技術の舵を取っている人たちです。層は現場運営の最前線。責任の範囲は、チームの技術的な成果。時間軸は今四半期。思考は戦術の層。
なお、この層をマネージャと呼ぶ会社もありますが、マネージャという名前は、課長相当の役職名として使われることのほうが多い言葉です。ここでは、現場で技術を率いる役割という意味で、テックリード・リーダー層と呼びます。名前ではなく役割で読む。3章で書いたとおりです。
そして、この役割に名前がついていない会社もあります。主任しかいない会社、肩書きが何もない会社。その場合は、チームの技術的な判断を、最後に下しているのは誰かで探してください。名前がないのではなく、その人がいないという答えなら、それも答えです。
相手が観ているのは、技術の実像と、考え方の筋です。コーディングでも、システム設計でも、行動面接でも、測られているのは正解そのものではありません。分からないときにどう進むか、選択の理由を言えるかです。
持っていくのは、戦術の層。「なぜその技術を選んだのか」「他の選択肢は何で、なぜ捨てたのか」。ここが語れると、相手の目の色が変わります。
こちらが観るのは、技術の議論が成立するかどうかです。みなさんの答えに、相手が具体で返してくるか。「なるほど、うちだとこう考えます」と、自分の現場の話で応じてくれるか。ここで議論が噛み合わないなら、入社後も噛み合いません。
もう1つ、この層でしか確かめられないことがあります。その席に、技術で上がってきた人が座っているかどうかです。テックリードは、2-4で書いた専門職ラダーの入口。そこに誰がどうやって到達したのかは、その会社が技術者をどう扱っているかの、いちばん手前の証拠になります。
「テックリードになられるまで、どういう道を歩まれましたか」
「この役割は、等級としてはどのあたりに位置づけられていますか」
技術で上がった人が、技術のリードに座っている。当たり前に思えますが、そうでない会社もあります。年次で回ってきた、人が足りないから任された。そう返ってくるなら、技術のリードが、技術の実力とは別の理屈で決まっているということです。その理屈は、みなさんが数年後に評価されるときの理屈でもあります。
逆質問は、技術の判断に踏み込めます。直近で入れ替えた技術、いま抱えている技術的負債、レビューの基準。この層の人は、その話を毎日しています。
4-3. 三次面接：部課長層
このシリーズが、面接の中でいちばん重要だと考えている層です。理由は単純で、入社したら、みなさんはこの層の指揮命令系統に入るからです。なお、この層には3つのタイプがあります。自分でも手を動かすプレイングマネージャ型、マネジメントに専念している型、そして技術から離れて久しい古参型。タイプによって、受けられる技術的なサポートの質が変わります。見分け方は、フェーズ4-6で扱います。
ここから層が変わります。現場運営から、事業経営へ。課長はチームの成果とメンバーの評価と育成に、部長は事業の成長そのものに責任を負う立場でした。つまり、みなさんの評価も、配属も、育成も、この層の責任の中にあります。正確には、一次評価のシートを書くのはテックリードであることが多く、最終的な評価の権限が、この層にあります。新卒として過ごす最初の数年に、直接影響するのはこの人たちです。
相手が観ているのは、チームへの適合と、育成の見通しです。どのチームに置けるか。誰の下につけるか。3年後にどう育っていそうか。作戦の層で、みなさんを組織の絵に置いてみています。
持っていくのは、作戦の層に届く話。自分ひとりの成果ではなく、チームの中でどう動いたか。人とどう衝突し、どう折り合ったか。
こちらが観るのは、ただ1つ。この人の下で働きたいかです。技術の話をどう聞くか。部下の失敗をどう語るか。育成を、制度の話ではなく人の話としてできるか。この層は、責任の相手にメンバー本人が入っている最初の層です。だから、みなさんのことを人として見ているかどうかが、そのまま出ます。
あわせて、フェーズ1-3で立てた「経営層や部課長は、エンジニアとして今も現役ですか」という問いを、まさにここで投げます。
そして、部課長は、一級のエンジニアであるべき層です。上位互換の原則（5章）のとおり、テックリードができることは当然にできて、そのうえでチームと事業の責任を負う。技術のことは現場に任せています、という答えが返ってきたら、その人はテックリードの上位互換ではありません。任せることと、分からないことは、別のことです。1-2で書いた現場の丸投げが、この形で出てきます。
面接の前に、相手の名前で検索してください
この層は、事前に調べられます。ここが、他の局面と大きく違うところです。部課長から上は、積極的に社外に出ていく層だからです。技術カンファレンスや勉強会での登壇はもちろん、学会や業界団体の活動にも出ていきます。自社の技術を売り込み、他社や研究者とつながり、未来のビジネスの種を拾ってくる。社外に人脈と情報の経路を持っていること自体が、この層の職務のうちです。
同じ社外活動でも、層によって目的の比率が変わります。テックリードから下では技術の研鑽と自分の名前を外に出すことが主な目的で、部課長になると、そこにビジネスの側面が強く乗ってきます。だから、上に行くほど、社外に向けた行動と責任が重くなります。
この性質が、みなさんの側に有利に働きます。技術カンファレンスの登壇者一覧、勉強会のセッション記録、学会や業界団体の役員・委員としての氏名、自社の技術ブログの署名記事、connpassやGitHubのアカウント。その人が技術で何をしてきたかは、web検索でおおよそ集まります。面接官の名前が分かるのは当日ということも多いので、面接のあとで構いません。次の面接までに調べてください。
調べたら、次の場で本人に返します。「先日、〇〇での登壇を拝見しました」。具体で返されたときの反応が、そのままその人と技術との距離です。自分が話した中身を、その場でもう一段深く展開できる人。それができない人。
何も出てこないこともあります。課長になったばかりの人も、社外に出ない持ち場で一級の仕事をしている人も実在するので、個人については、出てこなかったことだけで断じないでください。
ただし、会社で見て、直近の半年から1年、部課長が1人も外に出ていないなら、話が変わります。誰かの持ち場の事情ではなく、その会社が、社外に向けた行動を職務として求めていないということだからです。そのときは、面接での見極めが、いっそう重要になります。web検索で埋まらなかった空欄を、そのまま質問に変えてください。
「直近1年で、ご自身が手を動かして関わられた技術的な仕事を、1つ教えていただけますか」
「いま、チームの中で技術的にいちばん難しいのはどこですか。それを、どう解こうとされていますか」
エンジニアではない人の下では、大きく伸びません
はっきり書きます。エンジニアではない人の下で、エンジニアとして大きく成長することはできません。設計を相談しても、返ってくるものがない。詰まったときに、詰まりの中身が伝わらない。成長は、自分より先を歩いている人がすぐ近くにいて、初めて速くなります。
部課長が握っているのは、成長の設計です
裏返せば、上司が一級のエンジニアだったら、その数年がどれだけ大きなものになるか。コードレビューや設計の相談そのものは、テックリードや先輩が受け持ちます。部課長が握っているのは、その手前にある、成長の設計のほうです。
アサイン：どの案件に、誰と組ませて置くか。成長の速さは、与えられた仕事の難度で決まります。技術が分かる人は、少し背伸びする場所に置いてくれる
育成の支援：何をいつ学ぶべきかを、技術の言葉で示せる。書籍も勉強会もカンファレンスの参加費も、その予算を持っているのはこの層です
評価：技術の成果は、技術が分かる人にしか評価できません。難しい設計に挑んで一度転んだ半年と、簡単な仕事を無難にこなした半年。どちらに価値があったかを見分けられるかどうか
キャリアの道筋：専門職ラダーに乗せるかどうかも、この層の判断から始まります
だから、部課長にもプロフェッションが要ります。技術のプロフェッションと、事業を経営するプロフェッション。その両方を持った人の下で過ごす数年がどういうものになるかは、想像に難くないと思います。最初の上司を選ぶことはできませんが、その人がどの層に属しているのかは、選考のあいだに確かめられます。だから、この局面がいちばん重要なのです。
4-4. 四次面接：CTO・VPoE・本部長層
技術組織のトップが出てくる局面です。CTOが技術の方向を、VPoE（エンジニア組織のマネジメント責任者）が人と組織を見る、という分担の会社もあります。ここでもう一段、層が上がります。事業経営から、会社経営へ。責任の範囲は、担当領域の執行そのもの。時間軸は3年から5年。
相手が観ているのは、技術戦略との重なりと、キャリア観です。この会社が3年後に向かおうとしている方向と、みなさんが行きたい方向が、同じ向きを向いているか。
持っていくのは、戦略の層。「5年後にどんなエンジニアになっていたいか」を、自分の言葉で言えること。ここで借りものの言葉を使うと、すぐに分かります。この層の人は、それを毎日考えているからです。
こちらが観るのは、技術の方向を自分の言葉で語れるかどうかです。何に賭け、何を捨てたのか。その判断の理由を、具体で言えるか。技術のトップが語る未来が、借りものの言葉でできているとき、その会社の技術戦略も借りものです。
ここでも上位互換の原則が効きます。技術の具体を聞いたときに、三次面接の部課長より浅い答えが返ってきたら、原則が逆転しています。
「直近1年で、技術的にいちばん難しかった意思決定を、1つ教えていただけますか」
「その判断に、社内から反対はありましたか。どう決着させましたか」
難しい意思決定を1つも挙げられない技術のトップ。それは、決めていないか、決める権限がないかのどちらかです。どちらであっても、技術の方向を実際に握っているのは、別の誰かだということになります。それが誰なのかは、聞いておく価値があります。
逆質問は、技術投資の方向へ。何に賭けていて、何を捨てたのか。その判断を、どこを見て決めたのか。専門職ラダーの話（2-4）を確かめるのにも、いちばん適した相手です。
4-5. 最終面接：社長・役員層
集大成の場です。層は会社経営、その総責任者。責任の範囲は会社経営そのもの。時間軸は5年から10年。
相手が観ているのは、会社の未来との重なりと、覚悟です。ここまで各層がそれぞれの枠でみなさんを観てきました。最終面接は、その全部を会社という単位で受け止める場です。
持っていくのは、なぜこの会社なのかを、自分の言葉で語れること。ここまでの選考で見聞きした具体を、根拠として使ってください。「御社の技術ブログのこの記事を読んで」「三次面接で部長がこう話してくださって」。選考の過程そのものが、志望動機の材料になります。
こちらが観るのは、経営が技術と地続きに立っているかです。会社の未来を語るとき、そこに技術の言葉が入っているか。それとも、市場と数字だけで終わるか。10年を語れる人が、技術の10年も語れるかどうか。それが、この局面でいちばん重い確認です。
社長を相手に、遠慮する必要はありません。この人は、みなさんが入ろうとしている会社そのものに責任を負っている人です。いちばん大きな問いをぶつけていい場です。
「この会社が10年後も必要とされているとしたら、それは何によってですか」
「その未来に向けて、いまエンジニアに何を期待されていますか」
答えが、市場の大きさと売上の話だけで終わるか。それとも、何を作れる会社になるかという言葉が入ってくるか。IT企業の10年は、技術の10年です。そこを技術抜きで語れてしまう経営は、技術を、外から買ってくるものとして見ています。
そして、この場で1つに束なるものがあります。目の前のこの人は、財務担当取締役と、人事のトップを選んだ人でもあります。次の節で書く2人が技術を語れないなら、その布陣を敷いたのは、いま目の前にいるこの人です。
4-6. 独立論点：財務担当取締役と、人事のトップ
もう2人、忘れてはいけない相手がいます。財務担当取締役と、人事のトップです。面接に現れないこともありますが、入社後のみなさんに、いちばん重く効いてきます。技術投資にお金を出すかどうかを決めるのが前者、みなさんの評価と育成を設計するのが後者だからです。
ここは緩めずに書きます。この2人は、社内最強のエンジニアでなければなりません。
なぜ、この2人がエンジニアでなければならないのか
理由は、ここまで積み上げてきたもので説明がつきます。この2人は、会社経営の層にいます。そしてIT企業の大きな意思決定は、そのほとんどが技術の意思決定です。何に投資し、何を捨て、どの人材にいくら払うか。技術が分からないまま、その一票を投じているなら、会社の未来を、分からないもので決めているということです。
IT企業の財務部門は、社内の数字とシステムを扱う技術の現場そのものであり、人事の評価制度は、人が動くシステムです。社内最強のエンジニア集団であってしかるべき部門のトップが、部門の中でいちばん技術が分からない人。次の5章で書く上位互換の原則が、そこで逆転しています。
そして、いちばん重い理由です。この2人は、お金と人を、直接預かって執行できる立場です。財務は会社のお金そのものを、人事は人の採用と評価と処遇を、事業という回り道を通さずに動かせる。やろうと思えば、会社を牛耳ることのできる立場だということです。取締役会や監査はありますが、日々の執行の細部まで追いきれるものではありません。
だから、この2人には高度なプロフェッションが求められます。技術のプロフェッションと、財務や人事のプロフェッション。そして、その両方を束ねる倫理です。プロフェッションのない人が、お金と人を直接預かっている。これは個人の資質ではなく、そうなることを許している会社の設計の問題です。
だから、確かめるのは、たった1つです。
その2人は、エンジニアか。
何を作ってきた人か。いま、技術の議論に自分の言葉で入ってこられるか。肩書きの下に、エンジニアとしての履歴があるかです。
技術への投資を、最後に決めているのは誰か
この段階でも、持って帰れる問いが1つあります。
「開発の環境やツールにまとまった費用が必要になったとき、最後に判断されるのはどなたですか」
「直近で、通った投資と、通らなかった投資を、それぞれ1つ教えていただけますか」
部課長にも、CTOにも、役員にも、同じように聞けます。答えが人によってばらつくなら、その会社では技術投資の道筋が定まっていません。そして、通らなかった理由が技術の言葉で説明されるか、予算がなかったで終わるか。ここに、財務のトップが技術を分かっているかどうかが出ます。
確かめた結果、この2人が技術を語れないと分かったなら、その会社の選考から降りることを、真剣に検討していいと考えています。撤退は逃げではありません。エンジニアへの投資を決める人と、エンジニアを評価する人が、どちらも技術を分からない会社に、自分の最初の数年を預ける。そちらの判断のほうが、はるかに重い。見極め方は、フェーズ4-9で1本まるごと使って扱います。
5. 上位互換の原則：上の役職は、下の役職の上位互換であるべきです
ここまで層ごとに見てきましたが、貫いている原則がひとつあります。
上の役職は、下の役職の上位互換であるべきだ。
課長は、メンバーができることは当然できて、そのうえでチームと人の責任を負う。部長は課長の、取締役は部長の上に、事業成長と会社経営の責任が乗る。上に行くほど、責任の範囲が広がるのであって、できることが減るのではありません。
2-3で書いたとおり、上がるにつれてビジネスと組織が足されます。足されるのであって、技術が引かれるのではない。だから、技術の会社に当てはめると、こうなります。役職が上がるほど、技術が分からなくなっていく会社は、原則が逆転しています。
面接の階層で、原則を確かめる
この原則は、みなさんにとって、そのまま確認の道具になります。面接の階層が上がるにつれて、技術の話が深くなっていくかどうかを見てください。一次・二次の現場のエンジニアと交わした話より、三次の部課長との話のほうが、視座が高く具体も多いか。四次のCTOはさらに深いか。そして最終面接で、その深さは保たれているか。
上に行くほど話が抽象的になり、技術の具体が消えていく。この形に出会ったら、それは面接官の個性ではなく、その会社の構造です。逆に、上に行くほど技術の話が鋭くなる会社があります。そういう会社では、みなさんが5年後、10年後に上を目指すとき、技術を捨てずに上がれる道が、すでに通っているということです。
62歳が、2か月で10万行
これは理想論ではありません。2026年7月のエンジニアtypeの記事で、GMOインターネットグループ代表の熊谷正寿さんが、2か月でおよそ10万行のコードを書いたと語っています。62歳の、上場企業グループのトップです。手で書いたのではなく、Claude Codeに口頭で指示して生成させたものですが、いま最も新しい道具を、自分の手で使い倒していることに変わりはありません。しかも「通常業務は一切遅延させていません」と言い切っています。
この方がやっているのは、コードを書くことそのものより、世に出たばかりの道具を、誰よりも早く自分で試すことです。ここが肝心なところだと考えています。IT企業が売っているものの本質は、技術です。だとしたら、その会社のトップが技術においてもトップであろうと走っているのは、特別なことではなく、当たり前のことのはずです。売り物の本質からいちばん遠いところに座っているトップ。それは原則が逆転しているという以上に、その会社が何を売っている会社なのかが、あいまいだということです。
経営トップが技術の現場に立ち続けている会社は、実在します。だから、面接で上に行くほど技術の言葉が消えていったとき、それは「経営者とはそういうものだ」ではありません。その会社が、そうだというだけです。
6. 同じ話を、層に合わせて語り分ける
最後に、実践です。用意する話を、面接の回数だけ作る必要はありません。1つの話を、層に合わせて深さを変えるだけです。
たとえば、フェーズ2で作った個人開発のプロダクトを、こう語り分けます。
若手エンジニアへ（実行）：「この機能の実装で、ここが難しくて、こう解決しました」
テックリードへ（戦術）：「この技術を選んだ理由は3つあります。他にこの選択肢もありましたが、こう考えて外しました」
部課長へ（作戦）：「作ったあと、使ってくれる人の反応を見て、優先順位をこう組み替えました」
CTOへ（戦略）：「この領域は今後こうなると考えていて、だから自分はこの技術を選び続けています」
社長へ（戦略と価値観）：「自分は、技術で何をしたい人間なのか」
素材は同じ。掘る深さと、視野の広さを変えるだけです。だから、準備すべきは面接ごとの台本ではなく、1つの話を、4つの層で語れる状態です。
志望動機も同じです。「技術が好きだから」は実行の層。「御社のこの技術選定に共感したから」は戦術の層。「御社が3年後に向かう方向に、自分の力を足したいから」は戦略の層です。相手の層に、自分の言葉の高さを合わせてください。
まとめ
本記事では、選考に出てくる人たちの地図をお渡ししました。
相手を知らなければ、接続も、問いも当たりません。相手を知らずに臨むことは、リスペクトを欠くことでもあります。役職は、偉さの順番ではなく、機能の違いであり、視座と責任範囲の広がりです。読み解くモノサシは、見ている時間軸、何に責任を負っているか、思考の層（実行から戦術、作戦、戦略へ）の3つ。責任は大きく3層に分かれ、課長未満は現場運営、部課長は事業経営、経営層は会社経営です。段差は、運営から経営へ（課長になるとき）と、事業から会社へ（役員になるとき）の2つで、選考では三次面接と四次面接がこれにあたります。
役職の背景には、会社の仕組みが貼りついています。課長から上は会社側の人で、そこから上はMBA相当の知識と技能が実務として必須になり、取締役から上は持っていて当たり前です。技術に、ビジネスと組織が足されるのであって、技術が引かれるのではありません。管理職にならずに技術で上がる道もありますが、制度ではなく、その等級に人がいるかどうかが答えです。
そのうえで、肩書きは、そのまま信じないでください。役職名は、大きいほうへズレます。理由は、社外への見え方、昇給の代わり、そして上が権限を渡していないこと。名前がズレると視座もズレますが、それはその人の怠慢というより、会社が視座を育てる仕組みを持っていないことの表れです。確かめ方は、決裁の線がどこに引かれていて、その人がどちら側にいるか。金額の絶対値を会社どうしで比べても、意味はありません。人数も飾れます。聞くときは相手の層に合わせて言い換え、ズレていること自体より、会社がそれを認識しているかを見てください。肩書きは、入口の仮説であって、結論ではありません。
選考は、局面ごとに相手が入れ替わります。
部課長は、一級のエンジニアであるべき層です。アサイン、育成の支援、評価、キャリアの道筋を握っているからで、エンジニアではない人の下で、エンジニアとして大きく成長することはできません。
財務担当取締役と人事のトップは、社内最強のエンジニアでなければなりません。お金と人を直接預かって執行できる立場だからこそ、高度なプロフェッションと倫理が要ります。技術を語れないなら、選考から降りることを真剣に検討していい。
上の役職は、下の役職の上位互換であるべきで、面接の階層が上がるにつれて技術の話が深くなるかを見れば、その会社の構造が分かります。確かめるときは、制度ではなく、在籍者の人数と、直近の実例で。
相手が観る枠と、こちらが観る枠は、対になっています。片方だけの面接は、面接ではなく審査です。準備すべきは面接ごとの台本ではなく、1つの話を、4つの層で語り分けられる状態です。
次のフェーズ4-3では、選考の最初の関門・書類選考に進みます。ESと履歴書で、フェーズ2の成果物とフェーズ3の理解を、どう書き記すかの実践です。
エンジニアの卵のみなさんへ、エール
面接で緊張するのは、相手が何者か分からないからという部分が、かなりあると思います。名前も知らない、何に責任を負っているかも分からない人が、こちらを評価する。それは怖いものです。
でも、この地図を持っていれば、目の前の人が、どの時間軸で、何に責任を負い、どの層で考えている人なのかが見えます。見えれば、話を合わせられますし、相手を読めるようになると、こちらが相手を見極める余裕も生まれます。
面接は、値踏みされる場ではありません。同じテーブルで、お互いの時間軸を確かめ合う場です。相手が10年を語るなら、こちらも10年で応える。相手が今日を語るなら、こちらも今日で応える。それができたとき、対話は対等になります。
そして、この地図は、入社してからも使えます。みなさん自身が、いつか主任になり、課長になり、その先へ進むとき、自分がいま何に責任を負っているのかを確かめる物差しになります。役職は、偉さではなく、責任の広がり。それを引き受けていくのが、キャリアを重ねるということです。
今週、なにか一つ、始めてみてください。応募先の役員紹介ページを開いて、財務担当取締役と人事のトップが、どういう経歴の人かを見てみる。自分の代表作を、実行・戦術・作戦・戦略の4つの層で語る練習を、1回だけしてみる。どちらか1つで、本記事の1歩目です。
そして、フェーズ4-3で、書類選考の実践でお会いしましょう。
一緒に歩きましょう。ボン・ボヤージュ。素敵な旅を。
次の記事はフェーズ4-3「書類選考。ESと履歴書に、作ってきたものと調べてきたことを書き記す」です。
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