病院幹部のための令和8年度診療報酬改定　人工透析編　第36回

北海道医療経営研究所/REGEN　木村　智

2026年7月20日 12:02

第36回　透析部門の管理会計フォーマットと透析部門「見直し初期90日プラン」

透析部門の管理会計フォーマット

透析部門は「収益部門」であると同時に「設備産業」です。そのため、一般の診療科よりも 固定費・更新投資・人件費・送迎コスト の影響が大きく、管理会計の精度が経営判断を左右します。
ここでは主に外来透析についてみていきたいと思います。

以下は、透析部門の利益構造を正確に把握するためのフォーマットです。

① 収益構造フォーマット（患者一人当たり）

ポイント

患者数ではなく「患者一人当たり収益」を必ず見る
透析部門の利益差は患者構成（合併症・加算）で大きく変わる

② 稼働率フォーマット（時間帯別）

透析室は「時間帯別稼働率」が最重要です。

ポイント

午前だけ満床でも「稼働率は高い」とは言えない
午後・夜間の稼働が利益構造を左右する
人材不足で夜間が止まると利益が急落する

③ 人件費フォーマット（生産性分析）

ポイント

人件費は「削減」ではなく「生産性」で見る
人件費率が高い理由は「配置の歪み」であることが多い

④ 材料費フォーマット（購買分析）

ポイント

材料費は「1%の改善」で年間数百万円変わる
契約見直しは透析部門の最重要テーマ

⑤ 設備更新フォーマット（5年・10年計画）

ポイント

「利益が出ているように見える透析室」は更新投資を含めると赤字のことがある
更新投資を見ない損益は経営判断を誤らせる

⑥ キャッシュフロー（透析部門専用）

ポイント

「黒字でもキャッシュがない透析部門」は危険
設備更新と送迎費がキャッシュを圧迫する

⑦ 患者構成（地域シェア分析）

ポイント

患者構成が利益構造を決める
高齢化が進むほど「送迎・合併症対応」が利益を圧迫する

透析部門「見直し初期90日プラン」

（事業見直しの現場で使う実務版）

透析部門の見直しは「削減」ではなく「構造の見える化」から始まります。

◆ 第1フェーズ：0〜30日（現状把握）

1. 数字の収集

患者一人当たり収益
時間帯別稼働率
人件費率（職種別）
材料費率
送迎費
設備更新計画
キャッシュフロー

2. 現場ヒアリング

看護師
臨床工学技士
送迎担当
医師
事務部門

3. 問題の「事実」を整理

午前だけ満床
夜間が止まっている
送迎が過剰サービス化/患者不満化（または外注か自前か）
技士のシフト偏り
材料費が高い

◆ 第2フェーズ：31〜60日（原因の特定）

1. 稼働率のボトルネック分析

午後が埋まらない理由
夜間が止まる理由
シフトの偏り

2. 人件費の構造分析

過剰配置か
残業の原因
委託の妥当性

3. 材料費の契約分析

契約単価
使用量
他院比較

4. 設備更新の影響試算

更新後のキャッシュ
償却負担
「保守契約の見直し」や「リースか購入かの判断基準」

５．増患と維持

紹介元（近隣クリニック）の分析
入院透析の受け入れ体制

◆ 第3フェーズ：61〜90日（改善案の決定）

1. 優先順位の決定（3つに絞る）

午後稼働率の改善
材料費の契約見直し
送迎体制の再設計（送迎は「コスト」であると同時に「集患の武器」でもあります。「送迎範囲の最適化（ルート効率）」と「患者一人当たりの送迎コスト」をより詳細にみていく必要があります。「自前送迎の限界と外注化の損益分岐点」の視点でもチェックしてみてください。）

2. 具体的な行動計画

誰が
いつまでに
何をするか
どの数字で評価するか

3. 経営会議での意思決定

稼働率改善案
人件費最適化案
材料費削減案
更新投資計画

◆ 90日後に必ず得られるもの

透析部門の「本当の利益」が見える
設備更新後のキャッシュが分かる
稼働率改善の打ち手が明確になる
人件費の最適配置が分かる
材料費の改善余地が見える
送迎の採算が分かる
経営判断ができる状態になる

最後に──透析部門は「利益部門」ではなく「戦略部門」へ

透析部門は、これからの病院経営において
「安定収益」ではなく「戦略事業」 になります。

そのためには、

患者数
診療報酬
稼働率

だけでは不十分です。

利益構造・更新投資・人材戦略・地域連携を一体で見る管理会計 が不可欠です。

その先に「スタッフへの利益還元」や「最新設備への投資による患者満足度向上」など、数字の先にある医療の質向上が見えてくるはずです。

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